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KMS Herbsttagung

Mit Standards messen und entscheiden

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Wie viel Standardisierung ist im Krankenhauscontrolling möglich? Über Vorteile, Grenzen und Risiken debattierten Branchenkenner auf der KMS-Herbsttagung vergangene Woche in Unterhaching. 

Bevor Instrumente und Prozesse implementiert werden, sollte sich ein Krankenhaus darüber klar sein, welche Ziele es verfolgt und ein entsprechendes Leitbild formulieren, empfahl Julia Oswald, Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Osnabrück. Bei der Lieferung der Informationen könne man viel standardisieren, nicht aber bei der Unterstützung und Beratung oder gar den konkreten Entscheidungen des Geschäftsführers. „Ein Controller ist ein Unterstützer. Er trifft aber keine Entscheidungen, die bleiben beim Management“, betonte Oswald.

Grenzen in der Standardisierung sieht auch Tim Brandes, strategisches Controlling, Knappschaft Kliniken GmbH. Am Klinikum, das mit vier Häusern zum Verbund der Knappschaft Kliniken gehört, habe jedes einzelne Verbundshaus seinen eigenen Standard, sagte Tim Brandes, Leiter des Unternehmenscontrollings. Die größte Herausforderung sei, dieses Spektrum in einem Standardberichtswesen abzubilden, dafür müsse die Basis gleich sein. Erst dann könne man Prozesse standardisieren – wenngleich nicht überall. Außerdem seien Fachabteilungen im Verbund nicht zu vergleichen, so Brandes. Aber: „Standardisierung bedeutet auch Automatisierung.“ Der Schwerpunkt des Controllings insgesamt verschiebe sich in Richtung Analyse und Beratung, weg vom reinen Datensammeln.

Guido Lenz, Geschäftsführer der Asklepios Klinik Birkenwerder und Regionalgeschäftsführer der Asklepios Region Nordost sieht das etwas anders: „Das DRG-System hat medizinische Leistungen bereits vergleichbar und damit die Wirtschaftlichkeit sichtbar gemacht“, sagte er. Für ihn stelle sich die Frage, was Standardisierung bringe und was der Vorzug sei. „Am Ende ist die Frage: Rechnet sich das oder nicht?“ Es müsse nur noch ein Report für den Geschäftsführer da sein. Lenz sieht daher derzeit einen Paradigmenwechsel, „der Controller wird in Zukunft als Business Partner agieren“. Die Standardarbeit mache daher im Idealfall nicht der Controller, sondern das System. Aufgabe des Controllers sei dann, Auffälligkeiten zu finden und sie für den Geschäftsführer vorzubereiten. „Der Controller sollte kreativ werden im Sinne der Analytik“, so Lenz.

Julia Oswald merkte dazu an, dass bei einem reinen „Business Partner“-Modell der Controller Entscheidungen treffen und dafür auch Verantwortung übernehmen müsste. Verantwortung sei nach der reinen Lehre jedoch nicht teilbar, kritisierte sie.

Auf das DRG-System ging Dr. Nikolai von Schroeders, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Medizincontrolling (DGfM) ein. Es sei spannend, wieviel Transparenz man bereits erreicht habe, sagte er. „Wir brauchen aber noch die Kommunikation dafür.“ Die Frage sei, wie man das, was besprochen wurde, in eine Messung bekommt und daraus ableitet, was zu tun ist. Ein Controller brauche unter anderem BWL-Knowhow, müsse aber auch Verständnis für die Sicht des Behandelnden aufbringen und Mediator sein. Diese Rolle mit hoher Fachkompetenz sei herausfordernd. Die Breite der Themen werden größer, damit wüchsen auch die Anforderungen. Insofern sollen Maschinen Arbeit übernehmen, damit man sich auf die Kommunikation konzentrieren könne. In der Controllerausbildung wiederum sollte neben den rechnerischen Fähigkeiten auch die Sozialkompetenz besser berücksichtigt werden, bilanzierte Oswald.

Autor

 Christina Schröder

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