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f&w-Rubrik: Bilanzgespräch

Sparen in der Verwaltung

Sparen in der Verwaltung

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  • Management
  • 06.11.2017

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Ausgabe 11/2017

Seite 1028

Marie le Claire

Einen konsequenten Sanierungskurs versucht Marie le Claire seit Anfang 2016 am Uniklinikum Greifswald durchzuziehen. Die junge Vorstandsvorsitzende verweist auf erste Erfolge, insbesondere bei der Liquiditätslage.

Frau le Claire, Sie streben am Uniklinikum Greifswald ein ausgeglichenes Ergebnis für 2019 an. Wie weit sind Sie auf diesem Pfad im Jahr 2017?

Wir konnten unseren Verlust im Jahr 2016 bereits von 14,3 auf 7,86 Millionen Euro halbieren. Das war ein erster wichtiger Erfolg. Ich gehe davon aus, dass sich das Defizit weiter verringert, sodass wir 2019 tatsächlich eine schwarze Null schreiben können.

14,5 Millionen Euro Verlust

Dass es Deutschlands Universitätskliniken wirtschaftlich nicht gerade rosig geht, ist bekannt. Kaum eine Uniklinik schafft es, schwarze Zahlen zu schreiben. Aber mit 14,5 Millionen Euro Jahresverlust dürfte die Greifswalder Hochschulmedizin 2015 wohl selbst innerhalb der Gruppe besonders schlecht ausgesehen haben. Im Vergleich zum Vorjahr (2014) war der Verlust noch mal um 800.000 Euro gestiegen. Viel Arbeit liegt vor Marie le Claire als kaufmännischer Vorstand. Immerhin: 2016 habe das Krankenhaus seinen Verlust halbieren können, sagt le Claire im Interview, für 2017 rechnet sie mit einem vergleichbaren Ergebnis. Bis 2019 soll die schwarze Null stehen.

Können Sie schon eine Prognose für Ihr Ergebnis 2017 abgeben?

Ich erwarte aktuell ein Ergebnis auf dem Niveau des Jahres 2016.

Welche Maßnahmen haben Sie ergriffen, um dieses Ziel zu erreichen?

Mir war natürlich bereits vor meinem Antritt Anfang 2016 bewusst, dass das Universitätsklinikum Greifswald tief in den roten Zahlen steckt. Wir haben zunächst kalkuliert, wie sich das Ergebnis bis 2019 entwickeln würde, wenn wir keine Maßnahmen ergreifen würden. Auf dieser Basis konnten wir dann einen Plan erarbeiten mit Maßnahmen, die dazu führen sollen, dass wir 2019 statt des prognostizierten Verlusts ein ausgeglichenes Ergebnis erwirtschaften.

Wie genau sieht Ihr Plan aus?

Wir haben 14 verschiedene Projekte identifiziert als Teil eines Gesamtsanierungsplans. Jedes Projekt wird von einem unserer vier Vorstandsmitglieder begleitet. Startschuss war Mitte 2016, da haben wir den Ansatz an unsere Führungskräfte kommuniziert. Aus deren Reihen hat sich dann für jedes Projekt ein Lenkungsausschuss gebildet. Der jeweilige Projektleiter berichtet quartalsweise über die Fortschritte an den Lenkungsausschuss.

Gibt es schon Erfolge oder abgeschlossene Projekte?

Ja, wir konnten aus dieser Arbeit 2016 den Verlust bereits um 2,5 Millionen Euro senken. Für 2017 planen wir mit einem Gesamteffekt von 4,5 Millionen Euro. Das werden wir auf jeden Fall schaffen.

Was sind das für Einsparungen?

Es handelt sich nicht nur um Einsparungen, sondern um verschiedene Faktoren: Gibt es Spielraum, Betten aus nicht voll ausgelasteten Abteilungen an voll oder mehr als voll ausgelastete Abteilungen zu übertragen? Gibt es Marktsegmente, die wir derzeit nicht ausreichend erschließen, in denen wir zusätzliche Erlöse und Fälle generieren können?

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Wir befassen uns insbesondere mit der Frage nach zusätzlichen Betten für Tageskliniken. Wir versorgen derzeit Fälle, die wir über den ambulanten Sektor abrechnen, was aber keine adäquate Finanzierung darstellt.

Sparen Sie auch am Personal?

Wir haben ein Projekt zur Optimierung des ärztlichen Dienstes. Wir prüfen, ob sich hier Personalkosten senken lassen. Im Pflegedienst haben wir derzeit 100 Prozent Pflegefachkräfte. Wir streben hier künftig eine Mischung mit Servicekräften an – nicht allein, um Kosten zu senken, sondern weil wir schlicht nicht ausreichend qualifizierte Pflegefachkräfte finden.

Wie viele Pflegekräfte sparen Sie dadurch ein?

Wir werden niemanden entlassen, erst recht nicht im Pflegedienst. In anderen Bereichen verlängern wir teilweise Verträge nicht. Das gilt insbesondere für den Verwaltungsbereich.

Im Alter von 34 Jahren wurde die Wirtschaftsingenieurin Marie le Claire Anfang 2016 kaufmännischer Vorstand des Universitätsklinikums Greifswald. Zuvor war sie knapp acht Jahre bei der Charité, zunächst als Abteilungsleiterin Klinikcontrolling, dann als Geschäftsbereichsleiterin Kliniksteuerung. Nach ihrem Studium an der TU Dresden war sie von 2007 bis 2010 bei der Unternehmensberatung Roland Berger.

Wie viele Pflegeplanstellen bauen Sie ab?

Derzeit haben wir nicht vor, Planstellen in der Pflege zu reduzieren. Wir planen, 80 Servicekräfte einzustellen.

Das sind dann mehr Stellen und höhere Ausgaben, oder?

Unterm Strich werden die Personalausgaben sinken, weil wir Stellen in der Pflege nicht besetzen können. Ich kenne kein Haus, das in der Pflege gezielt abbaut; wir sind froh um jede Fachkraft, die wir kriegen können.

Wie viele vakante Stellen haben Sie in der Pflege derzeit?

Wir haben derzeit etwa 50 Vollkräftestellen, die nicht besetzt sind. Ich rechne damit, dass wir davon im Herbst 20 bis 30 Stellen mit Absolventen unserer Pflegeschule besetzen können.

Was planen Sie in der Verwaltung?

Mein Ziel ist eine papierlose Verwaltung. Das ist ein hehres Ziel für ein öffentliches Haus, das gewohnt ist, mit viel Papier zu arbeiten. Wir investieren in IT und digitalisieren unsere Prozesse.

Was heißt das für das Personal?

Wir haben bisher 18 Vollkräfte abgebaut. In den nächsten zwei Jahren werden wir hier noch mal im gleichen Umfang weitere Stellen abbauen.

Welcher Betrag lässt sich dadurch einsparen?

Unser Ziel lautet, in der Verwaltung eine Million Euro an Personalkosten pro Jahr einzusparen. Im Idealfall übertreffen wir dieses Ziel. Sinken sollen auch die Papier- und Druckkosten. Wir sprechen hierbei übrigens ebenfalls über mehrere Hunderttausend Euro.

Was ist der größte Einsparposten?

Den größten Block bilden die Sachkosten. Wir haben die Einkaufsgemeinschaft gewechselt, das führte zu günstigeren Einkaufspreisen. Zusammen mit drei anderen Universitätskliniken haben wir die Comparatio an die Prospitalia veräußert und sind in diesem Zuge der Prospitalia beigetreten. Wir konnten außerdem Prozesse standardisieren. Auffällig war auch, dass wir relativ viele Geräte leasen. Das führt zu hohen laufenden Kosten. Deshalb wollen wir künftig unsere Investitionsmittel so planen und nutzen, dass die Anschaffung neuer Geräte nicht mehr die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) belastet, sondern aus Fördermitteln finanziert werden kann.

Woher kommen die Mittel für die nötigen Investitionen, insbesondere in die IT?

Wir erhalten Mittel vom Land Mecklenburg-Vorpommern – allerdings nicht in dem Umfang, wie wir das benötigen. Die Mittel sind einerseits für den Bereich Forschung und Lehre, andererseits für die Krankenversorgung. Wir haben gerade ein großes Projekt im Bereich Digitalisierung laufen, dorthin fließt der Großteil der Investitionsmittel. Das ist der Wechsel des Krankenhausinformationssystems (KIS) zum 1. Januar 2018.

Erreichen Sie damit den Idealzustand des total vernetzten Krankenhauses?

Das ist unser Ziel, wird aber sicher noch nicht zum 1. Januar 2018 erreicht sein. Das Gesamtkonzept sieht eine bessere Vernetzung vor, insbesondere mit unserem Tochterkrankenhaus in Wolgast, aber auch mit den niedergelassenen Ärzten. Die Vernetzung des KIS mit bestimmten Großgeräten ist ebenfalls vorgesehen. Das wollen wir in Stufen erreichen.

Besteht die Versuchung, dass ein neuer Vorstand mithilfe gezielter Bilanzpolitik Verluste kurzfristig sinken lässt, die dann in Folgejahren wieder auf das Ergebnis durchschlagen?

Das lässt sich mit einem Blick auf alle drei wichtigen Kennzahlen beurteilen. Neben der GuV gibt es die Bilanz und den Cashflow. Wenn die Geschäftsführung beispielsweise Spielereien mit Rückstellungen betriebe, würde sich das bei einer solchen Gesamtbetrachtung zeigen. Als ich angefangen habe, wusste ich zwar, dass die Uniklinik ein negatives Ergebnis in der GuV ausweist, aber nicht, dass die Liquidität bei minus 40 Millionen Euro lag. Damals dachte ich mir: Was hab ich mir da angetan? Ich bin dann das Thema angegangen. Im Mai 2017 haben wir erstmals seit dem Jahr 2009 die Nulllinie erreicht. Wir haben also für eine relativ lange Zeitspanne die Kreditlinie des Landes gezogen. Mittlerweile liegen wir die meisten Tage bei sechs bis acht Millionen Euro im Plus, benötigen also keine Landesmittel mehr für den laufenden Betrieb. Das zeigt, dass hinter unseren bisher erreichten Ergebnissen mehr steckt als nur kreative Bilanzpolitik.

Arbeiten Sie mit einer Deckungsbeitragsrechnung (DBR)?

Ich bin ein großer Fan einer mehrstufigen Deckungs­beitragsrechnung. Sie wissen, dass ich vorher bei der Charité war und dort eine solche etabliert habe. Ich halte es für absolut notwendig, dass man Kosten und Erlöse intern zuordnen kann und im Idealfall eine genaue Kostenträgerrechnung durchführt. Eine ausgefeilte Kostenträgerrechnung erlaubt es, Prozessdetails zu analysieren, so zum Beispiel, wo Anästhesisten eine Lokalanästhesie vornehmen und wo die behandelnden Ärzte diese selbst durchführen, zum Beispiel in der Augenklinik. Solche Faktoren sorgen für signifikante Kostensprünge. Ab 600 Betten ist aus meiner Sicht eine DBR nötig. In Greifswald weisen wir bisher nur den Deckungsbeitrag 1 (DB I) aus. Ab dem ersten Quartal 2018 soll ein System für die interne Leistungsverrechnung stehen, im Lauf des Jahres soll dann eine DB-II-Rechnung möglich werden. Technisch möglich ist auch eine DB-III-Rechnung.

Wie gliedern Sie die Budgets zwischen Forschung, Ausbildung und Patientenversorgung?

Bei uns erhält jede Klinik ein Budget für Forschung und Lehre und eines für die Patientenversorgung. Dies wird dann jeweils zusammengeführt, sodass jede Klinik letztlich über ein Gesamtbudget verfügt. Das ist sinnvoll, weil die meisten unserer Ärzte auf allen Feldern aktiv sind – Forschung, Lehre und Patientenversorgung. Die Alternative, jeden Mitarbeiter einer Kostenstelle zuzuordnen, die dann nur für einen der drei Bereiche gilt, wäre sehr künstlich und entspräche nicht der Realität. Wir wollen zwar die Kostenzuordnung weiter aufschlüsseln, aber am Grundansatz nichts ändern. Es gibt auch andere Modelle. So gab es an der Charité eine stärkere Aufsplittung zwischen den Bereichen. Was ich sehr schätze an Greifswald ist, dass wir keine Grabenkämpfe haben zwischen Fakultät und Krankenhaus.

Wie läuft die Integration Ihrer Tochter Wolgast in den Konzern?

Der Standort Wolgast ist eine fast hundertprozentige Tochter. Die Übernahme des Standorts ergab sowohl für den Landkreis als auch für uns Sinn. In die Schlagzeilen kam das Krankenhaus dort vor allem wegen der Schließung der Geburtshilfe und der Pädiatrie. Jenseits dessen wollen wir in Wolgast beispielsweise die Altersmedizin ausbauen, wir haben Mittel für eine Professur für Geriatrie beim Bundesforschungsministerium beantragt. Geriatrische Patienten aus dem Uniklinikum Greifswald können nach Wolgast verlegt werden.

Kooperieren Sie auch mit anderen Krankenhäusern?

In unserer Region gibt es, abgesehen vom Universitäts­klinikum Greifswald und dem Kreiskrankenhaus Wolgast, ausschließlich private Häuser. Mit diesen gibt es keine formale Arbeitsteilung. Allerdings stimmen wir uns bei der ärztlichen Aus- und Weiterbildung ab sowie bei der Gewinnung von Fachärzten. Ich sehe hier durchaus Verbesserungspotenzial für engere Kooperationen etwa bei der Verlegung und auch Rückverlegung von Intensivfällen.

Wie läuft die Kooperation mit dem Uniklinikum Rostock?

Uns eint ein gemeinsamer Träger. Derzeit berät uns der ärztliche Vorstand aus Rostock Professor Schmidt bei der Sanierung im ärztlichen Bereich, da die ärztliche Leitung in Greifswald derzeit noch kommissarisch besetzt ist und für die Position aktuell ein Kandidat gesucht wird.

Wie funktioniert das?

Zu Beginn gab es sicher Vorbehalte, vor allem wegen der Sorge, dass die Standorte nun fusionieren sollen. Mit Unterstützung des Ministeriums konnten wir in den vergangenen Monaten deutlich machen, dass das nicht ansteht.

Würde eine gemeinsame Holding nicht Sinn ergeben?

Nein. Es gibt aber sicher Spielraum, weitere Synergie­effekte zu heben. Wichtig ist, dass sich beide Häuser auf Augenhöhe begegnen. Daran hat es in der Vergangenheit leider öfter gemangelt. Fehler sind dabei auf beiden Seiten passiert. Gerade in der Verwaltung können wir jedoch sicher noch Effizienzpotenziale durch Kooperationen heben.

Was ist für einen Sanierungserfolg wichtiger: Kosten sparen oder wachsen?

Nötig ist beides.

Das ist jetzt die einfache Antwort.

Sie stimmt aber.

Und wenn Sie sich für einen Weg entscheiden müssten?

Ich halte es für möglich, ausschließlich über Wachstum Verluste zu senken. Andersherum, also nur über Kosteneinsparungen, ist das nicht möglich. Aber wie gesagt: Nötig ist ein Zusammenspiel.

Erlössteigerung bedeutet: mehr Fälle. Wie lässt sich das bewerkstelligen, ohne dass die medizinische Indikationsqualität leidet? Konkurrenz, von der Sie Patienten abwerben könnten, haben Sie in Mecklenburg-Vorpommern ja nicht so viel; die Krankenhausdichte ist wesentlich geringer als in Nordrhein-Westfalen oder in Bayern.

Da täuschen Sie sich. Wir haben zwar weniger Kliniken in der Fläche, gemessen an der Bevölkerung ist die Krankenhausdichte aber gar nicht so niedrig. Wir stehen durchaus im Wettbewerb. Es geht also darum, dass unsere Chefärzte eine enge Verzahnung mit den niedergelassenen Ärzten und den Zuweisern suchen. Das ist ja ein Grund für unser neues KIS-System. Dazu kommt, dass wir uns darum bemühen, dass kleinere Krankenhäuser schwere Fälle zu uns verlegen.

In welchen Fachbereichen stehen Sie besonders stark im Wettbewerb?

Das betrifft besonders die Endoprothetik, aber auch die Allgemeinchirurgie oder die Kardiologie.

Wie läuft die Zusammenarbeit mit der Kassenärztlichen Vereinigung (KV)?

Die KV ist sehr restriktiv darin, ambulante Leistungen für Krankenhäuser abrechenbar zu machen. Das ist in Greifswald nicht ganz so tragisch, hier gibt es durchaus eine gute Versorgung mit niedergelassenen Fachärzten. Aber in Wolgast beispielsweise bemühen wir uns um Kooperationsmodelle, etwa in Form von KV-Anlauf­praxen, um die Notaufnahme zu entlasten. Das ist sehr zäh. Die KV erweist sich als nicht sehr engagiert, uns in der ambulanten Versorgung zu unterstützen.

Wäre es Ihnen lieber, die KV gäbe Ihnen einfach einen Betrag X, mit dem Sie dann die Versorgung organisieren können?

Ja. Das wäre in einer Region wie Wolgast ein alternativer Weg. Derzeit beansprucht die KV für sich, dass sie die Versorgung sicherstellt, setzt dies aber nicht um, und deshalb kommen die Patienten zu uns. Die KV entzieht sich der Verantwortung.

Der Sachverständigenrat Gesundheit schlägt Integrierte Notfallzentren (INZ) vor, die von den KVen in den Kliniken betrieben werden. Was halten Sie davon?

Wenn die KV das ordentlich macht, kann uns das sehr helfen, unsere Ambulanzen zu entlasten. Was nicht geht: Die KV bekommt das Geld, und wir versorgen die Patienten.

Erlauben Sie zum Schluss noch die Frage nach Gerüchten, Sie wollten Greifswald verlassen. Ist da was dran?

Ich habe einen Vertrag für weitere sechs Jahre und plane, diesen zu erfüllen.

Aber die Charité würde Sie schon reizen, nachdem Ihr Vertrag abgelaufen ist?

Richtig ist, dass die Charité ein tolles Haus ist und eine besondere Herausforderung. Ich kann mir aber vieles vorstellen. Mal schauen, was das Leben bringt. Vor zehn Jahren hätte ich mir auch nicht vorstellen können, heute in Greifswald in dieser Position zu sein.

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