339
Passwort vergessen

Mit Mut aus der Krise - Titel f&w 03/2008

"Wir haben die Konvergenzphase erfolgreich genutzt"

"Wir haben die Konvergenzphase erfolgreich genutzt"

  • Strategie
  • Titel
  • 01.03.2008

Dem Universitätsklinikum Greifswald ist es gelungen, vielfältige Chancen auf eigene Weise zu nutzen. Wir steigerten den Umsatz kostenneutral. Bevor Leistungen eingeschränkt werden, müssen Effizienzreserven gehoben werden. Der zunehmende Wettbewerb half uns, dies zu tun. Das Fallpauschalensystem wird den Markt bereinigen, da ein Teil der Anbieter die Patienten nicht effizient behandeln kann. Auch mangelnde Qualität kann dazu führen, dass einzelne Häuser im Wettbewerb nicht mithalten können. Insofern macht eine Marktbereinigung einen gewissen Sinn.

Im Universitätsklinikum Greifswald sind die Personalkosten über alle Berufsgruppen im Jahr 2007 im Vergleich zum Vorjahr um 8,7 Prozent oder 6,6 Millionen Euro gestiegen und die Sachkosten um 11,9 Prozent oder 8,1 Millionen Euro. Um die finanzielle Situation gegenüber den Mitarbeitern transparent zu machen, führen wir seit drei Jahren vierteljährliche Mitarbeiterinformationsveranstaltungen durch. Neben den bereits existierenden Konferenzen mit den Klinikdirektoren und den im Jahr 2005 neu eingeführten Oberarzt- und Assistentensprecher-Konferenzen vermitteln wir den Angehörigen aller Berufsgruppen, wie stark der Kostendruck lastet und wie wir diesem zu begegnen versuchen. Wir versuchen gemeinsam, die Probleme unseres Klinikums zu lösen. Die Einbeziehung der unterschiedlichen Berufsgruppen ist in Greifswald im Vergleich zu meiner früheren Wirkungsstätte in Hamburg vergleichsweise einfacher umzusetzen, weil alle Mitarbeiter in hohem Maße an der Zukunftssicherung des Universitätsklinikums Greifswald als größtem Arbeitgeber in der Region interessiert sind.

Jede Veränderung muss evidenzbasiert sein

Der Vorstand des Klinikums hat ein Bündel ökonomisch und medizinisch sinnvoller Maßnahmen geschnürt, um die Qualität zu verbessern. Insgesamt wurden die Kosten für Personal- und Sachmittel an der Erreichung eines Casemixpunktes orientiert (gewichtete Fallkosten). Durch die Anwendung von Antibiotikaleitlinien, MRSA-Screenings und standardisierten Behandlungspfaden, die evidenzbasiert sind und zu einer Verschlankung des Behandlungsprozesses führten, konnten wir die gewichteten Fallkosten für das gesamte Haus senken. In toto haben wir die Hausbaserate von 2 908,53 Euro im Jahr 2005 über 2 586,50 Euro im Jahr 2006 auf 2 632,91 Euro im Jahr 2007 senken können. Wir folgen der Leitlinie „Weniger ist besser, wenn das Wenige das Richtige ist". Um aus der Konvergenzphase möglichst schnell herauszukommen, musste eine Hausbaserate erreicht werden, die unter jener des Landes Mecklenburg-Vorpommern liegt, also unter der niedrigsten Baserate der Bundesrepublik. Diese betrug im vergangenen Jahr 2 664,00 Euro. Schon im Jahr 2006 hatten wir die Landesbaserate unterboten. Gleichzeitig steigerten wir den Umsatz (Abb. 1).

In Greifswald wurden keine Leistungen eingeschränkt, und in keinem Fall wurde der Umsatz reduziert. Wir zielten darauf, weitere Leistungen anzubieten, um das eigene Haus zu profilieren. Der Vorstand entschied, die Gründung interdisziplinärer Zentren voranzutreiben. Zu nennen sind das Spine-Center, das Gefäßzentrum und das Handzentrum neben bereits existierenden Zentren wie dem Thorax-, dem Gastro- und dem Neurozentrum. Mit dem Abstillen von langzeitbeatmeten Patienten auf einer eigenen Weaningstation sowie dem Ausbau von pulmologisch- internistischen Leistungen wurden weitere Subspezialitäten angeboten. Das Klinikum nutzte die Portfolioanalyse, um epidemiologisch unterrepräsentierte Leistungen zu adressieren und auszubauen. Wir profilierten unser Leistungsspektrum in Richtung einer universitären Maximalversorgungstherapie. Dazu zählten auch der Aufbau einer komplexen Elektrophysiologie sowie die Einführung innovativer Methoden der minimal-invasiven Behandlungen von Metastasen im Bereich der Lunge und der Leber. So konnte der Casemixindex des Klinikums von 1,151 im Jahr 2005 über 1,241 im Jahr 2006 auf 1,26 im vergangenen Jahr gesteigert werden (Abb. 2). Im gleichen Zeitraum steigerten wir die Patientenzahlen von 30 930 auf rund 34 600 Patienten.

Die Wachstumsstrategie erzeugt Aufbruchstimmung

Die klare Wachstumsstrategie und unsere Erfolge erzeugten eine positive Aufbruchstimmung unter den Mitarbeitern. Die ärztlichen Kolle-gen wurden vom Jahr 2005 an leistungsbezogen vergütet. In diesem Jahr wird das leistungsbezogene Verfahren sehr differenziert ausgebaut. Die Inhalte der leistungsbezogenen Vergütung basieren gemäß der Hausphilosophie zu jeweils 50 Prozent auf Qualitätsparametern sowie ökonomischen Parametern für die Leitung der einzelnen Abteilung. Wir arbeiteten daran, eine Corporate Identity unter den Mitarbeitern zu begründen. Wir luden zum Sommerfest, und die Hälfte der Mitarbeiter nahm die Einladung an. Es gibt Betriebssporteinrichtungen und andere Foren und Formen der Kommunikation. Wir führten eine Mitarbeiterzeitung ein und strukturierten die Öffentlichkeitsarbeit. Durch all diese Maßnahmen konnte die Verunsicherung der Mitarbeiter weitestgehend abgebaut und eine Zielorientierung gegeben werden.

Schwestern und Ärzte werden von der Administration entlastet

Zu unserer Strategie gehört es, die an Patienten tätigen Kollegen so weit wie möglich von administrativen Tätigkeiten zu entlasten. Zur Entlastung der Ärzte stellten wir über die Stabsstelle Qualitätssicherung und DRG-Controlling Codierer ein, die den Kollegen das Codierverfahren abgenommen haben. Zur Entlastung der Pflege setzten wir Pflegeassistenten wie auch Stationssekretärinnen ein, um den Stationsablauf administrativ zu überarbeiten und somit den Ärzten, Schwestern und Pflegern mehr Zeit für die Patientenbetreuung zu geben. Weiterhin wurde ein RIS/PACS-System implementiert, und wir sind auf dem Weg, Terminabsprachen mit elektronischen Pfaden zu hinterlegen, um die Kollegen am Krankenbett weiter zu entlasten. Alle neuen Prozesse und Abläufe sind evidenzbasiert, sodass die Leistungssteigerung im Wesentlichen kostenneutral erreicht wurde. Nichtsdesto-trotz erforderte die Eröffnung neuer Einheiten die Anstellung neuen Personals. So konnten seit dem Jahre 2005 etwa 200 neue Arbeitsplätze geschaffen werden. In anderen Bereichen wurde allerdings auch Personal reduziert, das vornehmlich nichts mit der Patientenversorgung zu tun hatte. In der Administration bauten wir Personal über die natürliche Fluktuation ab. Für die Ärzte wurde der zwischen dem Marburger Bund und der mit der TDL ausgehandelte Tarifvertrag umgesetzt. Mit Verdi wurde ein Zukunftssicherungsvertrag abgeschlossen, der im Jahr 2007 über den Kaufmännischen Direktor verhandelt wurde und eine Laufzeit bis zum Jahr 2010 vorsieht.

Immer wieder entscheidet die Qualität über den Erfolg

Die Konzeption, Maßnahmen diagnostischer und therapeutischer Art evidenzbasiert zu überprüfen und im Regelfall dann zu reduzieren, hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen. Hier sei als Beispiel die Umsetzung der Antibiotikaleitlinien genannt, die einen Rückgang der nosokomialen Infektionen und der Kosten sowie eine Steigerung der Behandlungsqualität nach sich zog. Der Erfolg der interdisziplinären Zentren ist maßgeblich abhängig von den handelnden Personen. Dementsprechend konnte auch in Greifswald beobachtet werden, dass allein die Etablierung von interdisziplinären Zentren nicht zu einem Erfolg führt. Hier besteht Handlungsbedarf: Wie sollen interdisziplinäre Zentren aufgestellt werden?

Anschrift des Verfassers:

Prof. Dr. Claus Bartels, Ärztlicher Direktor, Vorstandsvorsitzender Universitätsklinikum Greifswald, Fleischmannstraße 8, 17475 Greifswald.
 

Autor

Unsere Zeitschriften

f&w

Pflege und Krankenhausrecht

Klinik-Newsletter

Abonnieren Sie unseren kostenlosen täglichen Klinik-Newsletter und erhalten Sie alle News bequem per E-Mail.

* Durch Angabe meiner E-Mail-Adresse und Anklicken des Buttons „Anmelden“ erkläre ich mich damit einverstanden, dass der Bibliomed-Verlag mir regelmäßig News aus der Gesundheitswirtschaft zusendet. Dieser Newsletter kann werbliche Informationen beinhalten. Die E-Mail-Adressen werden nicht an Dritte weitergegeben. Meine Einwilligung kann ich jederzeit per Mail an info@bibliomed.de gegenüber dem Bibliomed-Verlag widerrufen. 

Weitere Artikel dieser Ausgabe



Kontakt zum Kundenservice

Rufen Sie an: 0 56 61 / 73 44-0
Mo - Fr 08:00 bis 17:00 Uhr

Senden Sie uns eine E-Mail:
info@bibliomedmanager.de

Häufige Fragen und Antworten finden Sie im Hilfe-Bereich