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Mit Mut aus der Krise - Titel f&w 03/2008

Erfolgreich verändern braucht viel Überzeugung

Erfolgreich verändern braucht viel Überzeugung

  • Strategie
  • Titel
  • 01.03.2008

Die Vergütung in unserem Haus richtet sich nach den Arbeitsvertragsrichtlinien (AVR) Diakonie, für die bekanntlich noch keine Einigung über eine Entgelterhöhung vorliegt. Es ist aber weder davon auszugehen, noch wäre es aus Personalwettbewerbsgründen erstrebenswert, dass eine Einigung in den AVR Diakonie signifikant unter den Tarifabschlüssen des kommunalen Bereichs oder beispielsweise des in Hamburg weit verbreiteten TV-Ärzte bliebe. Insofern gehen wir davon aus, dass die avisierten Personalkostensteigerungen auch für unser Haus zutreffen werden: Die Sachkostensteigerungen treffen uns Krankenhäuser ohnehin im Wesentlichen gleich.

Unserem Haus ist es in der Vergangenheit immer wieder gelungen, Personalkostensteigerungen durch den Aufoder Ausbau neuer Geschäftsfelder zu kompensieren, beispielsweise durch den Aufbau von Netzwerken der Integrierten Versorgung (IV), über die wir mittlerweile einen erheblichen Teil unseres Krankenhausumsatzes erzielen. Aktuell planen wir insbesondere folgende Maßnahmen: einen weiteren deutlichen Ausbau des IV-Leistungsvolumens in diesem Jahr, den Aufbau einer rehabilitativ orientierten Kurzzeitpflegeeinheit, um die Verweildauerkürzung insbesondere in unserer großen Geriatrie zu kompensieren, die Umstellung der Versorgung mit Medizinprodukten auf Bed-Side-Belieferung durch einen Logistik-Partner, um die Pflege zu entlasten sowie den Anschluss an eine große Einkaufsgemeinschaft.

Integrierte Versorgung finanziert das Wachstum

Unsere IV-Verträge sind der Schlüssel, um die bislang unvermindert zunehmende Patientenzahl – bei parallelwachsendem Schweregrad – trotz gedeckelter Budgets weiterhin finanzieren zu können. Eine Reduktionsstrategie kommt für ein außerordentlich stark nachgefragtes Haus in einem wettbewerbsintensiven Punktmarkt wie Hamburg für uns nicht in Betracht. Stattdessen fokussieren wir uns auf die fünf für unser Haus als strategisch wichtig erkannten Säulen: Altersmedizin, Herzmedizin, Medizin der Bewegungsapparate, Geburtshilfe sowie Tumormedizin. Zudem haben wir die Patientenbehandlung möglichst ohne Abstriche an der Qualität erheblich beschleunigt. Wir stärkten die Notaufnahme als entscheidende, weichenstellende Instanz für den weiteren Behandlungsverlauf.

Wir bauten eine Kurzlieger-Einheit auf, etablierten die Geriatrie als Querschnittsfunktion, die Patienten frühestmöglich übernimmt, wir implementierten eine kardiologische Reha- Station durch unseren Kooperationspartner Ostseeklinik Schönberg-Holm direkt im Albertinen-Krankenhaus, und wir schlossen eine Kooperationsvereinbarung mit einem flächendeckenden Versorgungsnetzwerk ambulanter und stationärer Pflege in Hamburg. Im Ergebnis liegen wir heute in den meisten Fachabteilungen deutlich unter der mittleren Verweildauer gemäß DRG-Katalog. Außerdem haben wir im vergangenen Jahr die Service-Bereiche Unterhaltsreinigung, Speisenversorgung und Logistik in eine hundertprozentige Unternehmenstochter ausgegliedert und eine eigene Cook-and-chill- Produktionsküche aufgebaut, aus der heraus wir nicht nur die Standorte der Albertinen-Gruppe, sondern künftig auch weitere Abnehmer versorgen wollen.

Aus dem Krankenhaus wurde eine Klinik-Gruppe

Die wichtigste Maßnahme war jedoch, dass sich das Albertinen-Krankenhaus in mehreren Schritten zu einer Krankenhauskette – der „Albertinen-Gruppe“ mit mehreren Standorten – entwickelt hat, um Synergien im medizinischen wie nicht-medizinischen Leistungsgeschehen zu erschließen. Auf einen Notlagentarifvertrag konnten wir – bislang – verzichten. Einen echten „Flop“ haben wir bislang nicht hinnehmen müssen. Alle geplanten Maßnahmen haben die mit ihnen verbundenen Ziele im Wesentlichen erreicht. Allerdings stellt sich immer wieder heraus, dass Veränderungsprozesse im Krankenhaus mühevoll und langwierig sind und große Überzeugungskraft erfordern. Das hat einfach damit zu tun, dass im Krankenhaus – gemessen an seinem Umsatz – sehr viele Menschen beschäftigt sind, die man gewinnen muss, damit die Maßnahmen nachhaltig erfolgreich sein können. Außerdem sind Krankenhäuser nach wie vor „veränderungsungewohnte“ Organisationen, in denen Grenzen zwischen Fachabteilungen und zwischen Berufsgruppen nur langsam durchlässiger werden.

Kostenfaktor Arbeitszeitgesetz

Nicht zufriedenstellend gelöst haben wir die Umsetzung des Arbeitszeitgesetzes. Die bislang gefundenen Modelle, die im Wesentlichen darauf abzielten, Bereitschaftsdienst durch Regelarbeitszeit zu ersetzen, haben letztlich zu einem nicht refinanzierbaren Personalkostenanstieg geführt, der überdies die individuellen Einkommen der Ärzte durch fehlende Bereitschaftsdienste in häufig nicht gewünschtem Maße beeinträchtigt. An dieser Stelle werden wir nachbessern müssen. Die schwierige Lage ist im Bewusstsein der Mitarbeiter angekommen. Kostensenkungsmaßnahmen stehen im Prinzip seit Einführung des Budgetdeckels vor gut 15 Jahren auf der Tagesordnung.

Allerdings wächst die Frustration über die immer weiter wachsende Arbeitsverdichtung bei sehr geringen Lohnzuwächsen, verbunden mit der Sorge, dauerhaft von den Einkommensentwicklungen anderer Berufsgruppen und Branchen abgeschnitten zu werden. Letzteres wird insbesondere im Ärztlichen Dienst in zunehmender Deutlichkeit artikuliert. Und an dieser Stelle bin ich wirklich mit den Mitarbeitern einer Meinung: Es kann nicht sein, dass die Beschäftigten im Gesundheitswesen – einem der größten Wirtschaftssektoren in der Bundesrepublik – dauerhaft unter einer gesellschafts- und gesundheitspolitisch falschen Schwerpunktsetzung zu leiden haben. Die Krankenhäuser müssen endlich in die Lage versetzt werden, ihre Beschäftigten besser zu bezahlen.

Die Produktivität kann nicht grenzenlos steigen

Ein Wettbewerb aber, der gute Qualität weder durch höhere Preise noch größeren Absatz – nicht einmal zulasten von Wettbewerbern – belohnt, verdient diesen Namen nicht. Aus Sicht der Politik ist es natürlich angenehmer, wenn Krankenhäuser unter dem Kostendruck mehr oder minder sang- und klanglos aufgeben müssen, als schlösse eine Planungsbehörde die Kliniken unter öffentlichem Aufschrei. Ein politisches Ziel, stationäre Bettenkapazitäten abzubauen und dabei mindestens billigend in Kauf zu nehmen, dass eine Reihe von Anbietern samt der dortigen Arbeitsplätze vom Markt verschwinden, sollte dann aber auch öffentlich deutlich artikuliert werden. Nur eines wird nicht gehen: stillschweigend davon auszugehen, dass die Kliniken sämtliche Kostensteigerungen aus eigener Kraft kompensieren können. Der Produktivitätszuwachs im Krankenhaus hat Grenzen, und diese sind – insbesondere personalpolitisch – erreicht.

Anschrift des Verfassers:

Prof. Dr. Fokko ter Haseborg, Vorstandsvorsitzender Albertinen-Diakoniewerk e.V., Grevenweg 89, 20537 Hamburg.

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