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Digitale Transformation

Radikal anders

Radikal anders

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  • Management
  • 26.02.2018

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Ausgabe 3/2018

Seite 234

Buch Revolutionary Hospital

Unser Gesundheitssystem ist das geronnene Gestern. Schon morgen werden neues Wissen, neue Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber den Markt revolutionieren. „Lassen wir uns von ihnen anstecken!“, rät Dr. Markus Horneber. Exklusive Vorveröffentlichung aus dem Vordenker-Buch „Revolutionary Hospital“.

Unser heutiges Gesundheitssystem ist ein Fest der kognitiven Dissonanz! Erfreulicherweise scheint nun die Digitalisierung dazu angetan zu sein, für Aufbruch zu sorgen. Wie sieht die Krankenversorgung in der Zukunft, das heißt in den nächsten fünf bis zehn Jahren, aus? Wird sich immer noch alles um die Partikularinteressen der Selbstverwaltung und der Anbieter drehen? Oder hören die Patienten auf, das zu sein, was sie sind, nämlich Geduldige und Ausdauernde?

Ich bin überzeugt, dass sie schneller zu Kunden werden (wenn sie das nicht schon sind), als wir denken. Ich bin überzeugt, dass ihnen innovative Start-ups völlig neue Angebote machen werden, sie ernst nehmen und vor allem wirklich ihre differenzierten Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen werden. Die heutigen Patienten werden uns morgen mit Anforderungen konfrontieren, wie wir sie in unserer Branche noch nicht erlebt haben. Blicken wir ruhig einmal in andere Wirtschaftszweige und lassen uns inspirieren. Und vor allem: Überwinden wir die Innovationsbarrieren, die uns davon abhalten, das zu tun, was andernorts längst geschieht. Vollbringen wir, die wir seit Jahren selbst E- Banking betreiben, Unterkünfte längst bei Airbnb buchen, Musik bei Spotify hören und Autos von einem der inzwischen 150 hiesigen Car-Sharing-Anbieter fahren, endlich das, was wir in Wirklichkeit seit Langem erkannt haben.

Situation: Zenit des Erfolgs erreicht!

Zweifellos verfügt Deutschland über eine Spitzenmedizin sowie über eine pflegerische und medizinische Versorgung, die weltweit Maßstäbe setzen. Alle Bürgerinnen und Bürger haben hierzu Zugang, und die Kosten unseres Systems sind noch vertretbar. Doch wird der Erfolg der Vergangenheit auch der Erfolg der Zukunft sein? Zahlreiche Beispiele von ehemals erfolgreichen Unternehmen wie Nokia, das einmal Weltmarktführer bei Handys war, führen uns vor Augen, dass die Erfolgsfaktoren sich innerhalb kürzester Zeit radikal verändern können. Ein verpasster Trend kann schnell das „Aus“ für einen Marktriesen bedeuten. Betreiben wir also eine kurze Systemanalyse und werfen dann den Blick in die Umwelt, richten wir den Fokus darauf, was um uns herum gerade passiert.

Die deutsche Gesundheitswirtschaft ist mit ihren unzähligen Akteuren, Vereinigungen, Versicherungen, Trägern, Ausschüssen, Genehmigungs- und Zulassungsbehörden, Prüfeinrichtungen und mit unübersichtlichen Gesetzen und Vorschriften hochkomplex, um nicht zu sagen: kompliziert. Niemand versteht mehr das gesamte System oder hat einen klaren Überblick. Niemand kann mehr voraussagen, wie sich Änderungen an der einen Stelle an anderer Stelle auswirken. Die Bürokratie bordet über und zwingt die Dienstleister, die knappen Ressourcen in Form von Zeit und Geld zur Bewältigung von Formalismen und für Rechtmäßigkeitsprüfungen einzusetzen statt für die eigentliche Leistungserbringung. Krankenversicherungsbeiträge werden in einem fein austarierten System verteilt, zum Beispiel jährlich 300 Millionen Euro durch den Innovationsfonds. Interessanterweise jammern alle Akteure beständig, dass ihnen jeweils zu wenig Mittel zufließen.

Für Interessierte, die neu ins Gesundheitssystem eintreten möchten, gibt es schier unüberwindbare Hürden. Deswegen sind bis heute kaum ausländische Investoren oder große Investment-Fonds im deutschen Krankenhausmarkt vertreten. Die Frage, die aufgeworfen werden muss, ist: Wie lange noch?

Digitalisierung induziert prinzipielle Innovationen

Begeben wir uns heraus aus der uns bekannten Welt und richten den Blick auf Entwicklungslinien außerhalb der Gesundheitswirtschaft. Megatrends liefern dafür eine gute Heuristik.

Megatrends

Megatrends sind als stabile Treiber des globalen Wandels häufig Startpunkt strategischer Zukunftsanalysen. Sie sind gekennzeichnet durch eine Filter- beziehungsweise Verdichtungswirkung und geben so Richtungen und Orientierungsmarken vor, um die Zukunft systematisch zu erschließen. Megatrends liefern den Anlass, Entscheidungen zu hinterfragen. So lassen sich neue Geschäftsfelder entwickeln, die andere in der Informationsüberflutung möglicherweise zu spät erkennen. Megatrends zeigen auch auf, welche technischen und sozialen Innovationen in Zukunft möglich werden und welche neuen Kundenbedürfnisse zu erwarten sind.

Megatrends sind geeignet, prinzipielle Innovationen – manche sprechen auch von Disruptionen – zu induzieren. Es werden sehr gravierende Veränderungen sein, die der Digitalisierungstrend in der Gesundheitswirtschaft verursachen wird.

Prinzipielle Innovationen entwerten Wissen

Prinzipielle Innovationen zerstören etablierte Denk- und Handlungsmuster. Das Resultat ist die Entwertung von aktuellem Wissen. Mühsam, teuer und vor allem zeitaufwendig erworbenes Know-how wird schlagartig obsolet. Das überfordert Organisationen und vor allem Personen. Häufig kann man beobachten, wie sie versuchen, möglichst lange am Bewährten festzuhalten. Hierin liegt vielleicht die größte Innovationsbarriere.

Der Multimilliardär James Dyson ist überzeugt davon, dass es aller Mühe wert ist, das Rad neu zu erfinden. 5.127 Prototypen hat er daheim in seiner Werkstatt zusammengebastelt, bis der erste beutellose Staubsauger fertig war. Erfahrene Mitarbeiter sind für ihn nicht wichtig: „Wir wollen die Dinge neu angehen, deshalb ist Erfahrung für uns wertlos. Leute, die unbedarft sind, müssen ständig nachdenken, denn sie haben keine Rückfallposition.“ Gerade steigt er in den Elektroautomarkt ein, da er über eine überlegene Batterietechnologie für seine Haushaltsgeräte verfügt, die er dort einsetzen möchte.

Ein Blick in die Industriegeschichte lehrt, dass kaum eine Branche von prinzipiellen Innovationen, die häufig zu einem Paradigmenwechsel geführt haben, verschont geblieben ist. Zu einschneidend sind die Veränderungen. Schon häufig hat der (unbestreitbare) Erfolg in der Vergangenheit den Erfolg in der Zukunft vereitelt: Nach mehreren Hundert Jahren Erfolg mit mechanischen Hochpräzisionsuhren ist die deutsche und schweizerische Uhrenindustrie Ende der 1970er-Jahre von Digitaluhren binnen einer Dekade überrollt worden. Heute sind manche Hersteller im Luxusuhrensegment wieder erfolgreich. Oder „Quelle“ – einst Europas größtes Versandhaus mit allerbesten Voraussetzungen –, weg; von Amazon abgelöst, da der Innovationshebel in der Digitalisierung steckt, im Internet, auf elektronischen Marktplätzen und Plattformen.

Nur ganz wenige schaffen den Übergang bei prinzipiellen oder radikalen Innovationen, wie sie uns als Vertretern der Gesundheitswirtschaft durch die Digitalisierung ins Haus stehen. Manchmal muss man vom Weg abkommen, um nicht auf der Strecke zu bleiben. Und genau vor dieser Herausforderung stehen wir.

Unser Gesundheitssystem ist das geronnene Gestern. Altes Wissen, das Erfahrungswissen der Krankenhausmanager, das nicht selten noch aus der Zeit des Selbstkostendeckungsprinzips stammt, verhindert Innovationen. Wenn man etwas Neues schaffen will, dann muss man breiter denken, eine kleine Revolution anzetteln, dann muss man auch einmal gegen die Normen verstoßen. Prinzipielle Innovationen sind nicht zu erreichen, wenn man Normales tut. Denken wir einmal die nächsten 100 Jahre voraus, oder versuchen wir es mit dem „10-Mal-Google-Ansatz“: sich vorstellen, im bestehenden eigenen Krankenhaus zehnmal so viele Patienten zu behandeln. Mir ist bewusst, dass das etwas verrückt klingt – aber es kann helfen. Ich plädiere nicht für ein lebensgefährliches Experimentieren am offenen Herzen. Ich plädiere aber dafür, sich neues Wissen aus anderen Branchen, auch aus der Kunst oder der Musik, zur Inspiration ins Unternehmen zu holen. Mit dem „Querdenkerkongress“ im Jahr 2015 haben wir bei Agaplesion damit begonnen.

Kultur der Veränderung

Lassen Sie uns – wie die Start-ups – unsere Kunden entdecken! Organisieren wir einmal nicht den OP nach den Anforderungen der Chefärzte, sondern realisieren den für den Patienten optimalen Ablauf, mit dem Ziel: „Doing now what patient need next“.

Kunden in den Mittelpunkt stellen

Hand aufs Herz: Wann haben wir das letzte Mal die Patienten gefragt, was sie sich wünschen? Wann haben wir uns intensiv damit auseinandergesetzt, wo Menschen am besten gesund bleiben oder wieder gesund werden? Sicher eher zu Hause, in der gewohnten Umgebung, als bei uns im Krankenhaus. Und wann haben wir die künftigen Nutzer in die Entwicklung unserer Dienstleistungen miteinbezogen, sie gefragt und gehört? Kundenorientierte Unternehmen mit überlegenen Dienstleistungen oder Produkten sind erfolgreicher. Warum reißen sich sonst die Menschen darum, bei Porsche oder Google zu arbeiten und deren Produkte und Leistungen zu nutzen?

Was müssen wir als „Krankenhausbetreiber“ oder Dienstleister im Gesundheitssektor tun, um wenigstens zu überleben – oder besser: um erfolgreich zu sein? Erfolg kommt nicht von ungefähr. Erfolg ist Ergebnis harter Arbeit. Und: Erfolg ist Resultat bestimmter Haltungen und Umgangsformen. Natürlich liegt nicht alles in unserer Hand.

Neues in der alten Organisation funktioniert nicht

Viele Unternehmen sind schon daran gescheitert, in ein und derselben Organisation Altes und Neues nebeneinander zu betreiben. Das bedeutet, das eigene Unternehmen von innen heraus selbst zu kannibalisieren. Denn bei prinzipiellen Innovationen führt kein logischer oder linearer Entwicklungsschritt von der alten Welt in die neue. Sollen wir uns also selbst abschaffen mit den traditionellen Geschäftsmodellen? Voraussichtlich wird genau das erforderlich sein, denn zu sehr bremsen die Vergangenheits„technologie“ und die alte Organisation mit ihrem gesicherten Wissen und mit etablierten Verfahren die ungewisse und schwer absehbare Zukunft aus. Viele sind daher immer noch der Meinung, dass die Digitalisierung in der Gesundheitsbranche nicht so gravierende Veränderungen zeitigen werde.

Branchenfremde Unternehmen, kleine Start-ups mit ganz anderem Wissen zeigen uns auf einmal, was möglich ist: Als wir kürzlich einen Pitch für unser Agaplesion Gründerstipendium für Start-ups in der Gesundheitswirtschaft veranstaltet haben, ist wieder einmal klar geworden: Von den jungen (zwischen 24 und 26 Jahre alten) Menschen, die wir kennenlernen durften, kam kaum einer aus der Gesundheitswirtschaft, hatte fast niemand Gesundheitsökonomie oder Pflegewissenschaft studiert. Sie sind Informatiker, Volkswirte oder Elektrotechniker. Sie haben ihren Job im Real Estate-Bereich, bei Banken und Beratern an den Nagel gehängt, sind zu den Eltern zurückgezogen, um sich ganz und gar ihrer Idee, ihrer Innovation zu widmen. Sie erfinden völlig neue Möglichkeiten, die Kommunikation zwischen Pflegekräften und den Angehörigen zu verbessern, sie sagen Asthma-Anfälle voraus, stellen relevante Strukturen des Herzens in 3-D dar oder helfen mit Virtual Reality Angstzuständen ab.

Alle diese jungen Start-ups finden Lösungen für Probleme und Herausforderungen, auf die wir schon gar nicht mehr kommen, obwohl sie unser Kerngeschäft betreffen. Die jungen Start-ups nehmen keine Rücksicht auf die überkomplexen Strukturen unseres Gesundheitssystems, in denen wir gefangen sind und über die wir nicht müde werden, uns zu beschweren. Die Start-ups kennen diese Strukturen noch nicht einmal, sondern sie sind beseelt davon, Patienten mit innovativen Lösungen zu helfen. Sie verfügen über das neue Wissen, das in Kürze unser Gesundheitssystem revolutionieren wird. Lassen wir uns von ihnen anstecken.

Erfolgreich verändern

Mit welcher Motivation gehen Sie an die Arbeit? Was treibt Sie an, was bewegt Sie, um Spitzenleistungen zu erbringen – oder auch nicht? Mit welchen Einstellungen oder Haltungen verändern Sie Ihr Unternehmen? Durch welche Attitüden unterscheiden Sie sich von den Wettbewerbern? Attitüden bezeichnen die Gesinnung, die Haltung, die Unternehmenskultur, den Geist oder den Spirit Ihrer Firma. Welche Attitüden haben Sie? Und sind die Attitüden dazu angetan, Ihr Krankenhaus zu revolutionieren?

Vor allem sollten Sie sich den Kopf über die Erfolgsfaktoren zerbrechen, wenn Sie heute schon erfolgreich sind. Denn Sie müssen wissen, was zu tun ist, um in Zukunft mindestens ebenso erfolgreich zu bleiben oder um noch besser zu werden.

In ihrem 2011 erschienenen Buch „Great by Choice – Uncertainty, Chaos and Luck – Why Some Companies Thrive Despite Them All“ haben der international renommierte Management-Vordenker Jim Collins und Morten T. Hansen, Professor an der University of California und an der Insead, herausgearbeitet, warum manche Unternehmen erfolgreicher sind als andere. Sie haben hierzu 14 amerikanische börsennotierte Firmen verglichen, von denen jeweils zwei aus derselben Branche stammen.

Das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen lautet: Sie sind nicht kreativer, nicht in höherem Maß visionär, nicht charismatischer, nicht ehrgeiziger, nicht reicher gesegnet mit Glück, nicht risikofreudiger oder heldenhafter und auch nicht eher bereit zu mutigem Handeln. Sie verfügen zwar über alle diese Merkmale, aber nicht in signifikant höherem Maß als weniger erfolgreiche Unternehmen. Was sind sie dann? Herausragende Unternehmen zeichnen sich durch drei grundlegende Verhaltensmerkmale aus und schaffen so eine Kultur der Veränderungen:

  • Empirische Kreativität,
  • Fanatische Disziplin und
  • Produktive Paranoia.

 

Denken ist anstrengend (Empirische Kreativität)

Empirische Kreativität bedeutet, sich weder auf die allgemein vorherrschende Meinung zu stützen, noch sich vorrangig daran auszurichten, was andere Menschen tun oder Experten raten. Es geht vielmehr um eine Orientierung an empirischen Beweisen und darum, seine Entscheidungen auf der Basis fundierter Informationen zu treffen. Es ist wichtig, zuerst zu denken und zu überlegen, dann im Kleinen zu testen und dann mit voller Kraft richtig loszulegen. Kleine Fehler können so schnell korrigiert werden, Lernprozesse finden statt.

Denken wir uns die Zukunft neu aus. Welche Gesundheitsdienstleistungen werden in fünf Jahren, in zehn Jahren gebraucht? Wer wird sie anbieten? Was wird unsere Rolle sein?

Vor-Denken statt Nach-Denken

„Um Firmen und Institutionen überlebensfähig zu machen, müssen wir auf Vorrat denken, also die Fragen viel früher stellen. Nicht erst, wenn das Problem in der Tür steht“ (Prof. Dr. Eckard Minx). Das ist mühevoll, anstrengend – und vor allem: Es kostet Zeit. Zeit, die wir nie haben. Ständig müssen wir entscheiden, austarieren, Konflikte lösen, informieren, begründen, Gremien Rede und Antwort stehen, unser Krankenhaus nach außen vertreten.

Die vordringlichen Dinge bestimmen unseren Alltag: der Anruf, die E-Mails in Rot, mit hoher Priorität versehen. Viel zu selten stellen wir uns die Frage, ob die dringenden Dinge auch die wirklich wichtigen sind. Wichtig heißt: von entscheidender Relevanz für die Zukunft unseres Unternehmens. Die strategische Unternehmensplanung, die wichtigen Fragen sind komplex, benötigen zeitintensives Durchdenken, erlauben keine Flüchtigkeit.

Denken wir von der Zukunft aus zurück!

Unsere Sicht auf die Zukunft ist häufig durch die Vergangenheit und die Gegenwart geprägt. So laufen wir direkt in die Extrapolationsfalle, getreu dem Motto: Zukunft = Vergangenheit * Faktor X. Die Zukunft kann man aber nicht pro­gnostizieren, also aus der Vergangenheit ableiten. Sie entwickelt sich gerade nicht formelmäßig, sondern besteht aus Trendbrüchen und Paradigmenwechseln.

Wir sind der Zukunft aber auch nicht völlig ausgeliefert. Durch Denken und Handeln beeinflussen wir die Entwicklung, wir können Zukunft gestalten und dadurch vorwegnehmen. Begeben wir uns auf eine Zeitreise in die Zukunft, denn der Blick aus der Zukunft zurück in die Gegenwart erlaubt uns, diejenigen Maßnahmen abzuleiten, die notwendig sind, um in die Zukunft zu gelangen. Wir nehmen mithin die Perspektive der Vergangenheit einer künftigen Gegenwart ein. Die Zukunft erscheint dann als ein Möglichkeitsraum verschiedener Alternativen.

Denken wir funktional-abstrakt!

Eine scheinbar ganz einfache Frage: Was ist die Funktion eines Schlüssels? Wer sagt, die Tür aufzusperren, ist schon drin in der Falle. Die Funktion eines Schlüssels besteht darin, Zutritt zu ermöglichen. Nicht nur physischen Zutritt, sondern natürlich auch virtuellen Zutritt, man denke nur an seine Passwörter, die auch „Schlüssel“ sind.

Definiert man die Funktion so, dann kommen einem als technische Lösung neben dem weitverbreiteten Buntbartschlüssel auch andere Möglichkeiten wie Chipkarte, biometrische Merkmale oder Funktechnologien in den Sinn. Die etablierte Branche der Buntbartschlüsselhersteller sieht sich auf einmal in Konkurrenz zu Elektronikunternehmen. Das mechanische Know-how dieser Firmen ist entwertet.

Die interessante Frage ist, was die Funktion eines Krankenhauses ist. Bei Agaplesion haben wir es so definiert: Die Funktion eines Krankenhauses ist die Erhaltung oder Wiederherstellung seelischer und/oder körperlicher Lebensqualität. Noch abstrakter: Wir kümmern uns um das Wohlbefinden von Menschen. Wir definieren Krankenhaus funktional-abstrakt und gerade nicht aus phänomenologischer Sicht als ein Gebäude mit medizinischen Apparaten, in dem Ärzte, Pflegekräfte und andere Berufsgruppen arbeiten, um Patienten zu behandeln.

Wenn wir es funktional-abstrakt beschreiben, stellen wir ziemlich schnell fest, dass es jenseits unserer Krankenhauswettbewerber eine ganze Anzahl von Unternehmen und Dienstleistern gibt, die mit uns in Konkurrenz treten oder dies vielleicht schon längst getan haben. Amazon hat ein Expertenteam gegründet, das für die Weiterentwicklung der Medizintechnologie sowie die Verwertung von elektronischen Patientenakten zuständig ist. Das Team heißt „1492“, benannt nach der Entdeckung Amerikas. Der gewählte Teamname verdeutlicht die Absicht von Amazon: den Gesundheitsmarkt für sich zu entdecken und zu revolutionieren.

Handeln wir unverzagt (Fanatische Disziplin)

Disziplin ist nichts anderes als Konsequenz über einen langen Zeitraum. Konsequenz in Bezug auf das eigene Handeln, Konsequenz in Bezug auf Wertvorstellungen, langfristige Ziele und den eigenen Verhaltenskodex.

Disziplin unterscheidet sich von Reglementierung, von hierarchischen Strukturen oder bürokratischen Regeln. Disziplin bedeutet die stete innere Bereitschaft, alles Notwendige zu tun, um zu einem erfolgreichen Ergebnis zu kommen – unabhängig davon, wie schwierig dies auch immer sein mag. Sie setzt die Fähigkeit zu immenser Ausdauer voraus, aber auch die Fähigkeit, sich nicht zu übernehmen. Und vor allem bedeutet Disziplin manchmal auch, etwas nicht zuzulassen, getreu der Devise „Reduce to the max“ – weniger ist eben manchmal mehr. Nur eine Idee realisieren, dafür aber schnell und zusammen mit den Kunden.

Experimentieren und Scheitern

 

Handeln wir unverzagt! Denn auch Nichtstun produziert Zukunft. Die Patienten, die Wettbewerber, die Investoren, die in großem Stil Arztsitze erwerben, die Umwelt – alle entwickeln sich weiter, auch und gerade, wenn Sie stehen bleiben. Wir haben selbst mehrfach erlebt, wie jahrelange Diskurse, verbunden mit endlosen Diskussionen, um vermeintlich nicht entscheiden zu müssen, Krankenhäuser dem Untergang weihen. Nach dem Diskurs kommt der Konkurs, da das Zeitfenster zugegangen ist.

Experimentieren wir also lieber und machen Fehler! Beziehen wir das Scheitern mit ein! Denn jedes (verantwortbare) Experiment bewirkt Wissenszuwachs und bildet den Humus für noch bessere Experimente. Viele ausgelassene Chancen sind darauf zurückzuführen, dass die Leute nicht wussten, wie nah sie dem Erfolg waren, als sie aufgaben. Mit Pilotprojekten beginnen, Rapid Prototyping und Design Thinking sind Methoden, schnell in Aktion zu kommen, um zu testen, zu verbessern und in einem strukturierten Prozess schließlich schnell kundenorientierte Lösungen zu erreichen.

Wir haben in den vergangenen Jahren eine ganze Menge Digitalisierungsprojekte bei Agaplesion gestartet, mussten sie teils abbrechen, manche dauern viel länger als gedacht, einige sind erfolgreich und werden unternehmensweit ausgerollt. Unsere ganze Organisation, alle Standorte treiben die Innovationen voran.

 

 

Das North-Star-Prinzip

Der Polarstern ist der hellste Stern im Sternbild Kleiner Bär. Als Orientierungsmarke weist er Richtung Norden. Klare Orientierungsmarken, eine außerordentlich stringente Ausrichtung am Ziel und am Endtermin sind notwendig, um Erfolg zu haben. Es hat keinen Sinn, endlos über Ziele zu diskutieren oder sie permanent infrage zu stellen.

Von amerikanischen Start-ups können wir die fast bedingungslose Ausrichtung an einem hohen Ziel erleben und den starken Willen, alles daranzusetzen, dieses Ziel zu erreichen. Enormes Engagement, Stringenz, keine Duldung von Abweichungen und eine hohe Geschwindigkeit, das sind Kennzeichen erfolgreicher Start-ups. Die Gründer arbeiten nicht vier Stunden am Tag nebenher an ihrer Idee, sondern 17 Stunden auch am Wochenende, und sie konzentrieren sich auf nichts anderes. Nicht zehn Projekte parallel und nebenein­an­der, sondern ein Projekt. Sonst kommen sie auf keinen Fall zum Erfolg, sondern verzetteln sich.

Das North-Star-Prinzip ist ein hartes Prinzip. Es setzt Haltung voraus, Aushalten von Druck und ein permanentes Fordern.

Das passiert um uns herum (Produktive Paranoia)

Eine andere Art des Scheiterns beschreiben wir mit Produktiver Paranoia: Ungeachtet ihres Vertrauens in empirische Beweise fühlen sich erfolgreiche Unternehmen niemals sicher oder behaglich. Nein – sie haben stets die Sorge oder vielleicht sogar Angst davor, was sich als Nächstes verändern wird. Von Bill Gates wird überliefert, dass seine Aufmerksamkeit immer darauf gerichtet ist, wann Microsoft scheitern könnte.

Selbst unter ruhigen, klaren, vorteilhaften Bedingungen ziehen erfolgreiche Unternehmen permanent die Möglichkeit in Betracht, dass sich das Blatt gegen sie wenden könnte. Hier­auf wollen sie vorbereitet sein. Sie bereiten sich wohlüberlegt, systematisch und methodisch auf die Zukunft vor und fragen ständig: Was wäre, wenn?

Ein Missverständnis wäre es, zu glauben, es ginge bei der Produktiven Paranoia darum, Gefahren zu vermeiden und den angenehmsten, sichersten Weg durchs Leben zu finden. Im Gegenteil – es ist Ziel, durch geeignete Vorbereitungen die Wahrscheinlichkeit zu minimieren, dass störende Ereignisse oder Pechsträhnen erfolgreiche Unternehmen von ihrer kreativen Arbeit abhalten.

Wir stellen fest: Es sind Amazon, Google, IBM, Microsoft oder Philips, die uns gerade überholen, die sich anschicken, das Gesundheitssystem zu revolutionieren. Aus Patientensicht. Ohne Rücksicht auf unser System. So wie Uber, ohne über ein einziges Auto zu verfügen, den Taximarkt geknackt hat, Airbnb ohne eine einzige Immobilie zum größten Hotelbetreiber geworden ist.

Inzwischen hat sich neben den Aktivitäten der großen Konzerne eine unübersehbare Gründerszene unter anderem im Bereich Digital Health etabliert, die – finanziert von milliardenschweren Fonds und Investoren – den Gesundheitsmarkt erobert. Die pharmazeutische Industrie entwickelt Medikamente weiter, Tissue Engeneering und Knorpelzellen revolutionieren womöglich bald das Operationsgeschehen.

Ganz spannend wird es, wenn Medizintechnik, Pharma und Digitalisierung miteinander verschmelzen, zum Beispiel durch Steuerung von Insulinpumpen über Sensorpflaster. Künstliche Intelligenz wird zur Identifikation von Risikopatienten eingesetzt, Indoor-Navigation für Patienten mit Beacons und Smartphone realisiert oder die strukturierte Überwachung von Risikopatienten zu Hause durchgeführt.

Mehr als 100 Mitarbeiter entwickeln Ada Health, eine App. Diese fragt nach Symptomen und verknüpft sie mit vorher eingegebenen Nutzerdaten, um zu helfen, den Gesundheitszustand besser einzuschätzen und im Bedarfsfall einen Arzt zu vermitteln. 1,5 Millionen Menschen nutzen die App, und inzwischen ist mit Len Blavatnik ein russischstämmiger Milliardär mit etwa 40 Millionen Euro eingestiegen, dem unter anderem die Warner Music Group gehört.

Die Medizin ist reif für eine Revolution, dank Digitalisierung, dank technischen Fortschritts, sagt Peter Lee, der Forschungschef von Microsoft. Auch die anderen Tech-Giganten an der amerikanischen Westküste haben den Megamarkt Gesundheit längst erkannt. Google, Amazon, Facebook und Apple stellen in ungeheurem Umfang Mediziner, Chemiker oder Biologen ein. Die nächste Weltveränderungsidee im Silicon Valley ist, dass die Entschlüsselung der Genome und das Verständnis von Krankheiten am Ende eine Rechenaufgabe seien. Deswegen investierte Amazon im Jahr 2016 mehr in die Forschung als jeder andere Konzern, und die Google-Mutter Alphabet lag mit 14 Milliarden US-Dollar ebenfalls weit vorn.

Für uns, die etablierten Akteure, stellt sich angesichts dieser Situation wohl nicht mehr die Frage, ob wir uns dramatisch verändern müssen, sondern nur wohin und wie schnell.

Die Zukunft hat schon begonnen

Nicht warten, jetzt starten, denn die Zukunft hat schon begonnen! Fügen wir uns der Einsicht, dass manche Dinge offenbleiben und wir nicht exakt sagen können, wie die Entwicklungen verlaufen und wohin unsere Entscheidungen führen. Eine sehr unbefriedigende Situation für Controller oder Qualitätsmanager, aber auch für Geschäftsführer oder Aufsichtsräte, deren zentraler Antrieb doch die Berechenbarkeit und die Nachvollziehbarkeit sind.

Mindset für die Zukunft

Es bleibt nichts anderes übrig, als bei neuen Entwicklungen permanent dabei zu sein, zu lernen auch aus Kooperationen und vieldimensionalen Netzwerken. Das ist nicht nur außerordentlich anstrengend, sondern es erfordert Mut. Mut zu Entscheidungen, die auch falsch sein können. Wir erleben eine permanente Beschleunigung der Veränderung. Branchen verändern sich mit hoher Geschwindigkeit, manchmal sogar rasend schnell. Es ist unfassbar: Einzelne Leute wie Jeff Bezos von Amazon oder Elon Musk (Paypal, SpaceX, Tesla) revolutionieren die Welt. The Winner takes it all.

Aber es geht auch darum, Menschen und Organisationen sehr viel intensiver und dichter zu vernetzen als bisher. Unterschiedliche Herkunft und unterschiedliches Wissen eröffnen radikal neue Pers­pektiven. Erfolgreiche und gut geführte Unternehmen organisieren sich neu und geben ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den Raum für Kreativität. Vernetzt werden müssen nicht nur Menschen, sondern auch neue Produkte, neue Technologien (Stichwort: Internet of Things) und Systeme verbundener Partnerschaften. Sogenannte Ökosysteme werden entstehen und völlig neue Geschäftsmodelle hervorbringen.

Geschäftsmodelle für die Zukunft

Sich intensiv mit der Digitalisierung auseinandersetzen, Pilotprojekte starten, die Erkenntnisse in der Organisation verbreitern, dann eine Digitalisierungsstrategie zu entwerfen, ist nötig. Diese Aktivitäten führen aber noch nicht zu einer Antwort auf die sehr grundlegende und strukturelle Frage, wie sich die Situation für uns Dienstleister in der Gesundheitswirtschaft künftig darstellen könnte. Aus meiner Sicht könnten sich drei Alternativen ausdifferenzieren.

Plattformbetreiber stellen den Kontakt zwischen Gesundheitsdienstleistern und Kunden her, ohne dass sie (zunächst?) selbst originäre Gesundheitsdienstleistungen erbringen. Sie werden die gewachsenen, persönlichen Patientenbeziehungen Stück für Stück entwerten. Ein Plattformbetreiber kann grundsätzlich jede Art von Leistungen in sein mächtiges System integrieren, von der persönlichen ambulanten Pflege durch ausländische Pflegekräfte bis hin zum Krankenhaus der Maximalversorgung.

Wie eine Plattform in unserer Branche aussehen könnte, ist schon heute bei Uber, eBay oder Airbnb zu erkennen. Airbnb stellt als Online-Plattform den Kontakt zwischen Gastgeber und Gast her, ist für die Abwicklung der Buchung und für das Qualitätsma­nagement verantwortlich oder berät Kunden im Hinblick auf geeignete Reiseziele. Alle Transaktionen finden über die Plattform statt.

Plattformen koordinieren in immer größerem Umfang Angebot und Nachfrage. Erfolgreiche Plattformbetreiber haben Schnittstellenstandards durchgesetzt, wodurch sie das Geschäftsmodell in ihrem Sektor vollständig beherrschen. Sie sammeln das komplette Wissen über ihre Kunden, lernen die Kunden kennen und verstehen und sind in der Lage, immer spezifischer deren Wünsche zu erfüllen. Eine Plattform ist umso wertvoller, je mehr Kontakte sie organisiert, denn jeder Kontakt bedeutet Provision und Wissen. Zusätzlich lassen sich Plattformen die Kundensteuerung bezahlen. Bedeutende Plattformen sind weltweit oder zumindest länderweit aufgestellt.

Plattformbetreiber erbringen zunächst nicht selbst die originären Leistungen, sondern sie vermitteln sie und stellen unter anderem Logistik- und Bezahlprozesse bereit. Wir können nun seit geraumer Zeit beobachten, dass große Plattformbetreiber, wie Amazon oder Netflix, sich anschicken, selbst zu produzieren: Amazon bietet am Firmensitz in Seattle Pflegedienstleistungen an, Netflix produziert mittlerweile selbst Serien. Plattformen werden zu lebenslangen Begleitern ihrer Nutzer.

Der Blick auf den Gesundheitsbereich zeigt, dass dort noch keine Plattformen existieren. Vermittlungs- oder Listingportale, wie „krankenhaus.de“ oder „werpflegtwie.de“, kommen über eine Informationsvermittlung nicht hin­aus. Ähnliches gilt im Bereich des Rettungsdienstes für das Portal IVENA, das unter anderem in Hessen landesweit zur Steuerung der Notfallpatienten in die geeignetste Klinik eingesetzt wird. Der eigentliche Geschäftsvorfall wird von Vermittlungsportalen im Gegensatz zu Plattformen nicht abgewickelt.

Diejenigen, die ein oder zwei Krankenhäuser besitzen, aber meines Erachtens auch die großen deutschen Krankenhauskonzerne, werden wohl kaum Plattformbetreiber werden. Die Marktmacht ist einfach zu gering. Daher könnte eine Perspektive sein, Provider zu werden. Provider sind Anbieter von Teilleistungen, die ihr Angebot auf einer Plattform offerieren, ohne selbst Plattformbetreiber zu sein – so wie sich selbstständige Unternehmen auf der Amazon-Plattform einklinken, um dort ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Denkbar ist, dass Krankenhäuser Leistungen auf Plattformen anbieten und die Nachfrager dann nach Qualitätsbeurteilung, räumlicher Nähe und womöglich Preis eine für sie passende Auswahl treffen.

Da Gesundheitsdienstleistungen sehr stark regional strukturiert sind, ist noch eine dritte Alternative denkbar: System­anbieter bündeln die derzeit über die Sektorengrenzen fragmentierten Dienstleistungen kundenspezifisch-individuell zu umfassenden, komplexen Leistungsbündeln und stellen diese dann über ihre eigene Plattform zur Verfügung. Zur Abrundung des Spektrums binden sie Provider in ihre Plattform ein. Die technische Exzellenz wird jedoch erheblich hinter den Möglichkeiten großer Plattformbetreiber zurückbleiben. Vielleicht werden Plattformbetreiber daher „geschützte“ Bereiche für regionale Systemanbieter auf ihren großen Plattformen anbieten.

Agil vordenken

Zugegeben: Der Amazon-Pflegedienst in Seattle ist nicht wirklich erfolgreich. Wenn uns das aber dazu verleiten würde, triumphierend weiter zu verharren, würden wir einen großen Fehler machen. Wir würden nämlich nicht versuchen, was Digitalisierung meint: bereit zu sein, im Interesse der Kunden alles auszuprobieren und zu nutzen, was technisch zu Gebote steht und ethisch vertretbar ist. Für den künftigen Erfolg bleibt uns nur eins: Wir müssen agil vor- und weiterdenken.

Revolutionary Hospital – das Vordenker-Buch 2018. Digitale Transformation und Innovation Leadership. Eine Patienten-Journey im Jahr 2025. 
Dr. Markus Horneber und Stefan Deges (Hrsg.).
Erscheinungsdatum: März 2018 und dann auch als E-Book auf allen gängigen Plattformen erhältlich.

 

Literaturhinweise beim Verfasser.

 

 

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