339
Passwort vergessen

Personalmanagement

Hilferufe auf Station

Hilferufe auf Station

  • f&w
  • Management
  • 05.04.2018

f&w

Ausgabe 4/2018

Seite 358

Michael Born

Frustrierte Mitarbeiter, Überlastung, Ausstiege: Es ist höchste Zeit für eine neue Unternehmenskultur im Krankenhaus, sagt Michael Born, Personalchef des Klinikums Region Hannover. Eine Schlüsselrolle komme dabei den Personalern zu.

Herr Born, warum müssen Krankenhäuser ihre Unternehmenskultur verändern?

Ich sehe für die Krankenhäuser aktuelle Bedrohungen von mindestens zwei Seiten. Da gibt es zunächst die Bedrohungen von außen durch den Fachkräftemangel, der uns schon heute erhebliche Schwierigkeiten bereitet, die vakanten Stellen zu besetzen. Die Prognosen machen deutlich, dass die heutigen Probleme Lappalien sind im Gegensatz zu dem, was wir in fünf bis zehn Jahren zu bewältigen haben.

Die zweite Bedrohung kommt von innen. Immer mehr Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Krankenhaus denken über den Ausstieg aus dem Job im Krankenhaus nach. Uns ist schon länger bekannt, dass es älteren Mitarbeitern in der Patientenversorgung aufgrund der körperlichen und psychischen Belastungen durch ihre Tätigkeit zunehmend schwerer fällt, auf einer Vollzeitstelle weiterhin am Schichtdienst teilzunehmen. Besonders kritisch wird hier der Nachtdienst gesehen, wenn keine zweite Kollegin zur Unterstützung greifbar ist. Die Wünsche auf Befreiung vom Nacht- und/oder Wochenenddienst und auf Reduzierung der Arbeitszeit nehmen zu. Daneben gibt es die Hoffnung, frühzeitiger in Rente gehen zu können.

Haben deutsche Krankenhäuser ein Führungsproblem?

Wir reden hier von der Arbeitsfähigkeit unserer Mitarbeiter, die entscheidend durch das Führungsverhalten beeinflusst wird. Damit wird schon deutlich, dass wir ein großes Problem mit der Führungsqualität im Krankenhaus haben. Während es in anderen Branchen eine klare Unterscheidung zwischen Fach-, Management- und Projektkarriere gibt, machen wir in der Regel die besten Fachexperten zu Führungskräften. Viel Frust entsteht tagtäglich bei der Zusammenarbeit der Berufsgruppen miteinander – oder sollte ich besser „gegeneinander“ sagen? Prozessdefizite zum Beispiel auf Station werden in vielen Fällen nicht nach den sachlichen Notwendigkeiten gelöst, sondern zu Machtspielchen genutzt. Das Ergebnis sind ungelöste Probleme und frustrierte Mitarbeiter.

Viele Mitarbeiter im Krankenhaus kommen mit einer hohen intrinsischen Motivation ins Krankenhaus.

Ja, aber sie empfinden die Rahmenbedingungen der Arbeit im Krankenhaus, das Führungsverhalten, die Wertschätzung im Umgang miteinander zunehmend als Motivationskiller. Hinzu kommt das ungelöste Spannungsfeld zwischen dem ethischen Anspruch nach bestmöglicher Krankenversorgung auf der einen Seite und dem massiven wirtschaftlichen Druck auf der anderen Seite. Für die notwendige Ausbalancierung zwischen diesen beiden Seiten führen wir keinen gesellschaftlichen oder betrieblichen Dialog. Vielmehr überlassen wir es unseren Mitarbeitern, jeden Tag neu am Krankenbett bei konkreten Fragen zur Behandlung – oder Nichtbehandlung – unserer Patienten zu entscheiden. Die Mitarbeiter sehen sich damit zunehmend überfordert, rufen nach Hilfe und beginnen die Krankenhäuser zu verlassen, da ihre Hilferufe nicht gehört werden.

In welchen Bereichen herrscht der größte Leidensdruck?

Wir haben aktuell den größten Leidensdruck wegen der höchsten Vakanzen in der Pflege. Zwar gelingt es uns in der Regel, ein Drittel bis die Hälfte der Vakanzen über Zeitarbeitskräfte zu besetzen. Dies ist aber keine Dauerlösung und häufig mit neuen Belastungen für die Stammbelegschaft verbunden. Wir sehen eine „Rosinenpickerei“ bei der Zeitarbeit und den Wunsch vieler Mitarbeiter, zukünftig lieber dort als im Krankenhaus zu arbeiten. Was bleibt da für den Stamm der Krankenhausbelegschaft? Das, was die anderen nicht wollen? Damit dreht sich die Abwärtsspirale der Attraktivität der Jobs im Krankenhaus noch schneller.

Werfen wir einen Blick über den Tellerrand. Welche Branchen sollte man sich hinsichtlich einer positiven Unternehmenskultur zum Vorbild nehmen?

Eine generelle Vergleichbarkeit mit anderen Branchen ist sicher nicht gegeben. Wir können aber auch nicht behaupten, dass in den Krankenhäusern alles anders ist. Ich möchte zwischen patientennaher und patientenferner Versorgung differenzieren. In der patientenfernen Versorgung ist es zum Beispiel in der Verwaltung möglich, viele Angebote, die Google, Microsoft, Start-ups und dergleichen ihren Mitarbeitern bieten, zu übernehmen. Wir erleben zunehmend eine Trennung des Arbeitsortes vom Büro im Krankenhaus. Auch wir müssen den jungen Leuten attraktive Arbeitsbedingungen bieten. Dazu gehören die Anwesenheit im Büro nur, wenn es notwendig ist, moderne Arbeitsmittel, freie Gestaltung der Arbeitszeit und moderne Technik.

Und in den patientennahen Bereichen?

Dort kann die Arbeit in der Regel nur im Team und am Patienten erbracht werden, nicht jedoch am Strand. Die moderne Technik macht die Erbringung von Leistungen außerhalb des Krankenhauses aber zunehmend möglich. So können zum Beispiel Befundungs-, Dokumentations- und Kodiertätigkeiten in der digitalen Welt auch außerhalb des Krankenhauses möglich sein oder werden. Gleiches ist für die medizinische Beratung (teilweise) und für Aufgaben im Qualitäts- oder Risikomanagement vorstellbar. Diese Veränderungen werden wir mit einer auf Kontrolle ausgerichteten Verwaltung und Kultur nicht hinbekommen. Es geht nicht mehr um Kontrolle, sondern um aktive Gestaltung der Zukunft. Es geht um Wertschätzung und Vertrauen. Dazu ist ein Wandel der heutigen Unternehmenskultur im Krankenhaus unabdingbar!

„Wir haben ein großes Problem mit der Führungsqualität im Krankenhaus.“ 

Michael Born ist Geschäftsführer Personal am Klinikum Region Hannover (KRH) und referiert auf dem Kongress KlinikManagementPersonal am 3. und 4. Mai in Hannover.

Wie kann es gelingen, die eigenen Mitarbeiter zu Botschaftern des Hauses machen?

Bei Unternehmen in öffentlicher Trägerschaft erlebe ich es häufig, dass man wenig stolz auf sein Unternehmen ist. Die Mitarbeiter übertreffen sich in Beschreibungen, wie schlimm es dort ist und was alles schiefläuft. Wenn dann auch noch Betriebsräte oder Geschäftsführungen in diesen Tenor einstimmen, können die Kunden ein derartiges Unternehmen doch gar nicht positiv sehen. Jeder kennt eine Geschichte, was alles schiefgelaufen ist, als er mit der Bahn unterwegs war. Viele Krankenhausmitarbeiter können stundenlang erzählen, was in ihrem „Laden“ alles schiefläuft und welche „Idioten“ dort tätig sind. So war es wohl auch mit den Berliner Verkehrsbetrieben (BVG) in Berlin. Die Züge waren nach Meinung vieler Berliner dreckig und unpünktlich oder kamen gar nicht. Das Personal hatte keine Ahnung und war unfreundlich. Der Kunde wurde nicht informiert. Wer will bei so einem Unternehmen schon arbeiten? Von Stolz auf den eigenen Arbeitgeber war keine Rede. Fremdschämen war angesagt.

Irgendwann wurde den Verantwortlichen der BVG dann sicher klar, dass ihr Unternehmen so keine Zukunftsfähigkeit hatte. Dazu braucht man leistungswillige und -fähige Mitarbeiter, die stolz auf ihre Firma sind, und Kunden, die eine positive Einstellung zum Unternehmen haben. Was also tun? Alle Mitarbeiter austauschen? Unmöglich! Also bleibt nur übrig, die Sicht auf die Dinge zu ändern und so eine positive emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erreichen. Dadurch entstehen Stolz auf das Unternehmen und der Wunsch, Teil eines tollen Veränderungsprozesses zu sein. Das haben die Bahn „Wir sind noch nicht perfekt, aber wir arbeiten dran“ und die BVG mit der Kampagne „Weil wir Dich lieben“ exzellent hinbekommen.

Die Krankenhäuser können von diesen Geschichten lernen, wie man die Sicht der Mitarbeiter auf ein Unternehmen und die Unternehmenskultur ändert, ohne die Mitarbeiter dabei zu verlieren oder auszutauschen. Wir sehen ferner, wie wir unseren Kunden die eine oder andere Unzulänglichkeit mit einem Schmunzeln oder Augenzwinkern positiv vermitteln können.

Wie stellt man sicher, dass es nicht nur bei einer oberflächlichen Veränderung bleibt?

Die zentrale Aufgabe liegt bei den obersten Führungskräften. Wenn sie den neuen Weg nicht konkret und für die Mitarbeiter authentisch vorleben, ändert sich nichts. Hier sind Wertschätzung und Vertrauen wichtig. Sie müssen dann die Mitarbeiter mit ins Boot holen, die den neuen Weg unterstützen und mitgehen wollen. Danach muss die zurückhaltende Masse gewonnen werden. Auf die Be- und Verhinderer dürfen wir nicht zu lange warten. Sie müssen die Chance zur Teilnahme am Veränderungsprozess bekommen, dürfen aber die Zukunft des Unternehmens durch ihre Verweigerung nicht gefährden.

Müssen Personaler in diesem Prozess ihre eigene Rolle überdenken?

Die Personaler müssen die Unternehmenskultur aktiv gestalten und nicht (nur) verwalten. Wer soll den Prozess der Gestaltung der Unternehmenskultur denn anstoßen, planen, lenken und erfolgreich abschließen, wenn nicht die Personaler? Nun gibt es im Krankenhaus noch einige Personalverwalter, die das nicht gelernt haben und daher nicht können. Wir stehen alle vor neuen Herausforderungen und müssen dazulernen. So haben wir früher ein Besetzungsverfahren beendet, wenn sich auf eine Ausschreibung niemand beworben hat. Der Job war damit für uns erledigt.

Heute können wir uns das nicht mehr erlauben. Wir müssen mit dem Selbstverständnis an unsere Aufgaben herangehen, dass wir unseren Job erst dann erledigt haben, wenn die Leistung erbracht werden kann, für die wir Personal gesucht haben. Wir dürfen uns nicht mit dem Prozess des Suchens zufriedengeben, sondern müssen Ergebnisse liefern. Das bedeutet, dass wir über andere Rekrutierungswege, andere Zielgruppen, Digitalisierung und Technisierung (Roboter für OP und Patientenversorgung) genauso gut Bescheid wissen müssen wie über Vertragsgestaltung und Zeugnisformulierungen. Der Personaler muss vom Verwalter zum Organisationsgestalter werden. Er muss sich vom Kontrolleur zum Innovationstreiber wandeln.

Welche Veränderungen haben Sie in Ihrem eigenen Haus bereits umgesetzt?

Zwei Dinge sind da wesentlich: Nachhaltigkeit in der Unternehmensentwicklung und stetige Optimierung der Prozesse, hier im Personalbereich. Auf beiden Feldern nehmen unsere Führungskräfte und Mitarbeiter eine tragende aktive Rolle ein. Wir haben gerade eine Konsolidierung erfolgreich abgeschlossen. Nun geht es darum, sich nicht auf dem Erreichten auszuruhen, sondern die wiedergewonnenen Handlungsspielräume zur aktiven Zukunftsgestaltung zu nutzen. Dazu haben wir ein beteiligungsorientiertes Format gewählt, bei dem über 40 Führungskräfte des Klinikums Region Hannover (KRH) drei Tage lang Zukunftsfragen und -strategien diskutiert und die zentralen Fragen konsentiert haben. Daraus ergeben sich jetzt konkrete Umsetzungsprojekte, in die weitere Personen eingebunden werden. Allein die drei gemeinsamen Tage haben schon viel bewirkt. Die Zusammenarbeit in den Projekten, die sich unter anderem mit Fragen der Steuerung, der Patientenversorgung, der Führung und der Mitarbeiterbindung befassen, wird diesen Prozess weiter unterstützen.

Den Personalbereich müssen wir von der Personalverwaltung zum Businesspartner der Leistungserbringer entwickeln. Wir haben den Weg dazu im Rahmen eines Projektes vorgezeichnet, die Mitarbeiter beteiligt und wollen sie nun auf den neuen Weg mitnehmen. Das ist nicht immer einfach und auch mit Ängsten verbunden. Dieser Weg bietet aber auch Chancen und Entwicklungsmöglichkeiten, die es zu nutzen gilt.

Welche Lessons-learned können Sie Ihren Kollegen mit auf den Weg geben?

Zukunft aktiv gestalten statt verwalten! Vertrauen und Wertschätzung statt Kontrolle und Strafe! Unsere Mitarbeiter sind die zentralen Unternehmenswerte, keine Verbrauchsgüter!

Autor

Unsere Zeitschriften

f&w

Pflege und Krankenhausrecht

Empfehlung der Redaktion

Patientenservice soll im Krankenhaus das auffangen, wofür Pflege und Ärzte oft keine Zeit haben. Die Pflegedirektorin der Uniklinik Köln, Vera Lux, begründet, warum diese Angebote so wichtig sind.

Weitere Artikel dieser Ausgabe


Neueste Klinik-Personalie

Personalie

Rogge verlässt Schaumburger Klinikum

  • News des Tages

Der Geschäftsführer des Agaplesion Klinikums Schaumburg, Achim Rogge, wird Ende des Jahres seine Tätigkeit beenden. ...


Kontakt zum Kundenservice

Rufen Sie an: 0 56 61 / 73 44-0
Mo - Fr 08:00 bis 17:00 Uhr

Senden Sie uns eine E-Mail:
info@bibliomedmanager.de

Häufige Fragen und Antworten finden Sie im Hilfe-Bereich