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Der Oberschwaben Klinik gelang dank einer neuen medizinischen Architektur die Sanierung

Mit Magnetkliniken aus dem Defizit

Mit Magnetkliniken aus dem Defizit

  • Strategie
  • Strategie und Organisation
  • 01.06.2008

Die Oberschwaben Klinik im Landkreis Ravensburg kämpfte jahrelang mit einem defizitären Haushalt. Um die Finanzlage zu verbessern, entschied sich die Klinik für eine Versorgungsarchitektur mit neuen Managementstrukturen, Gesundheitszentren, die als Magnetkliniken fungieren, und Kooperationen mit anderen Gesundheitseinrichtungen. Zudem konnte mit einem neuen Image das Vertrauen der Bevölkerung und der Einweiser zurückgewonnen werden.

Es fehlte an Geld, an Patienten und an einer Vision

Im März 2005 stand die Oberschwaben Klinik, ein Verbund mit sechs Standorten im Landkreis Ravensburg, kurz vor der Insolvenz. Seit 2002 hatten sich jährliche Defizite von rund sechs Millionen Euro wiederholt, die Gesellschafter waren zerstritten, das Vertrauen von Patienten und Einweisern verspielt, und für die Rolle des Verbundes in der Versorgung der Region fehlte eine Vision. Gut drei Jahre später, im Mai 2008, waren die Finanzen saniert, eine neue Managementstruktur samt einem effizienten Gesamtkonzept etabliert, und der Klinikverbund wurde als wichtigster Versorgungspartner in der Region akzeptiert. Dieser beeindruckende Turnaround gelang nicht über Nacht, aber er beweist, dass eine Sanierung ohne Privatisierung zwar teuer, aber absolut möglich ist. 1997 aus dem Zusammenschluss mehrerer Kreiskrankenhäuser hervorgegangen, war die Oberschwaben Klinik lange in geteilter Trägerschaft. 45 Prozent gehörten dem Landkreis Ravensburg, fünf Prozent der Stadt Ravensburg und 50 Prozent den Ordensschwestern der Franziskanerinnen Reute.

Über die Euphorie, aus städtischen und konfessionellen Betrieben eine gGmbH gegründet zu haben, die sämtliche „wirtschaftliche Reserven und Synergieeffekte" ausschöpfen und eine flächendeckende, ökonomische und medizinische Versorgung gewährleisten könnte, wurde versäumt, die lose Assoziation von Häusern zu einem wahren, lebenden Klinikverbund zusammenzuschließen. Stattdessen agierten die sechs Häuser eher als sechs unabhängige Fürstentümer; statt einer koordinierten medizinischen Architektur wiesen sie duplizierte Strukturen auf engem Raum mit teilweisem Konkurrenzgebaren auf. Das Defizit stieg ab dem Jahr 2001 kontinuierlich an und gipfelte 2004 in einem Minus von 5,8 Millionen Euro. Für 2005 wurde im besten Fall ein Defizit von 7,4 Millionen Euro, im schlechtesten Fall von 11,1 Millionen Euro prognostiziert. Sämtliche Standorte waren tief in den roten Zahlen, und mit dem finanziellen Streit ging ein politischer einher.

Der Landkreis entschied sich für ein Rettungspaket

Im Februar 2005 kaufte der Landkreis Ravensburg den Franziskanerinnen ihre Anteile an der Oberschwaben Klinik für zwanzig Millionen Euro ab und legte ein Rettungspaket mit einer Laufzeit bis Ende 2007 auf. Dieses sah unter anderem pro Jahr eine Unterstützung in Höhe von einer Million Euro für die Anschaffung medizinischer und pflegerischer Geräte und Ausstattung vor. Es wurde an folgende Bedingungen geknüpft: 1. Der Erhalt aller Standorte. 2. Keine betriebsbedingten Kündigungen bis Ende 2007. 3. Die Einführung eines Notlagentarifs mit mindestens zweijähriger Laufzeit. 4. Die Erhaltung aller Notarztstandorte (bis dato fünf). 5. Eine „schwarze Null" bis Ende 2007.+ Das große Problem, das die Oberschwaben Klinik hatte, war, dass das Vertrauen von Seiten der Patienten wie auch der einweisenden Ärzte nicht mehr vorhanden war.

Das medizinische Konzept war zu schwer zu vermitteln, der vorangegangene Streit zwischen den Gesellschaftern war noch ebenso präsent im kollektiven Gedächtnis wie die vermeintliche Missachtung der Großhäuser gegenüber kleineren und die nicht immer optimal laufende Zusammenarbeit mit anderen stationären und ambulanten Anbietern in der Region. Hinzu kam das fehlende Konzept für die flächendeckende und strukturierte Versorgung der Städte und Dörfer in der Region. Als Betreiber und Eigner von sechs der acht Kliniken im Landkreis Ravensburg oblag dem Verbundhier eigentlich die Schlüsselrolle. Zusätzlich gab es das personalpolitische Problem des für den ärztlichen Nachwuchs eher uninteressanten medizinischen Spektrums, vor allem in den kleineren Häusern. Das Patientenklientel war alles andere als „sexy" und die Ausbildungsversprechen alles andere als verbindlich. Darüber hinaus herrschte ein krasses Ungleichgewicht zwischen den Managementfähigkeiten von Pflegedienstleitungen, Chef- und leitenden Ärzten.

Mit neuem Image zur schwarzen Null

Auf der Suche nach Wegen zur Zielmarke, der „schwarzen Null", entschied sich die Oberschwaben Klinik zunächst für ein neues Image-Konzept: Für Oberschwaben, Allgäu und Bodensee wollte man die Gesundheitseinrichtung erster Wahl sein. Durch eine Rückbesinnung auf den Patienten und die medizinische Behandlungals absolute Priorität sollte der Verbund fortan kompromisslos „medically driven", das heißt ausschließlich unter medizinischen (statt politischen) Aspekten betrieben werden. Dem Ärztemangel, der in vielen anderen Kreisen und Städten evident war, sollte durch eine bessere Vermarktung der Region entgegengewirkt werden. 30 Kilometer vom Bodensee entfernt, unweit von Österreich und der Schweiz gelegen, ist der Landkreis Ravensburg ein beliebter Wohnsitz. Die Arbeitslosenquote ist die niedrigste in Deutschland, und Arbeit an sich genießt einen eigenen Wert als ethischer Grundsatz. Im Hinblick auf die Versorgungsarchitektur der Region wurde auf Kooperationsvereinbarungen mit anderen Einrichtungen gesetzt.

Der Verbund musste neu organisiert werden

Um die hehren Vorsätze in die Tat umsetzen zu können, bedurfte es aber auch einer Umstrukturierung der Verbundorganisation selbst. Zur neuen Mission mussten ein passendes neues Managementkonzept und eine neue Philosophie entwickelt werden. Zum Zwecke der Steuerung über Prozesse, statt über Kosten, wurde ein dreisäuliges Führungskonzept mit drei Direktoren und einer übergeordneten Geschäftsführerin eingeführt. Die erste und zentrale Säule ist der Bereich „Medizin und Behandlung". Ihr Direktor ist zugleich stellvertretender Geschäftsführer und leitet die gesamte Patientenversorgung über sämtliche Berufsgruppen hinweg. Alle Prozesse und Prozeduren, die mit dem Patienten und seinen Bedürfnissen zu tun haben, laufen in dieser Säule zusammen. Sie wird flankiert von den Säulen „Facility Management", deren Direktor für Einkauf, Logistik, aber auch alle Liegenschaften, Bau und Technik zuständig ist, und auf der anderen Seite der Säule „Mitarbeiter Services", deren Betriebsdirektor für Betriebs- und Medizintechnik, Einkauf, Logistik, aber auch in enger Abstimmung mit dem Eigenbetrieb IKP des Landkreises für Liegenschaften und Bau zuständig ist.

Mit LPPM zum besseren Prozessmanagement

Diese Struktur hat auch den Weg für die Einführung eines LPPM-Konzeptes geebnet. LPPM steht für „Leitung Pflege- und Prozessmanagement" und bildet eine neue Berufsgruppe im Klinikverbund sowie eine neue Managementebene in der Klinikführung. Entwickelt worden war das LPPM-Konzept von der Autorin und Geschäftsführerin der Oberschwaben Klinik, damals noch in ihrer Tätigkeit als Consultant. Seit der Einführung 2005 sieht es ein dezentrales Krankenhausmanagement durch Organisationsspezialisten vor, die für die Planung zwischen Ärzten, Pflege und Funktionsdienst zuständig sind – in den Abläufen auf Augenhöhe mit den Chefärzten. Die LPPM kommen traditionell aus der Pflege, haben aber neben dem krankenhauspraktischen Hintergrund auch die betriebs- und volkswirtschaftliche Kompetenz für den medizinischen und patientenzentrierten Fokus des Konzeptes. Dessen Einführung war durchaus kontrovers und wurde von vielen Vorurteilen in den Berufsgruppen begleitet, hauptsächlich aus Angst vor Kompetenzverlusten. Im Laufe einer sukzessiven Einführung über den Zeitraum von einem Jahr hinweg wurden die Vorteile des Konzeptes aber letztlich von allen Betroffenen realisiert. Die sieben in der Oberschwaben Klinik eingesetzten LPPM stehen für erfolgreiche Teamarbeit, Teamleitung und Case Management und für eine Gesamtprozessorientierung, die dem Verbund eine Ergebnisverbesserung von mehr als zwei Millionen Euro über die letzten zwei Jahre beschert hat. Zusätzlich zur Umstrukturierung von Management und Führung der Klinik wurde auch die Unternehmenskommunikation ausgebaut. Für die neu geschaffene Abteilung Marketing und Unternehmenskommunikation konnte ein erfahrener Journalist für eine Position gewonnen werden, die bis zu diesem Zeitpunkt durch eine 50-prozentige Stabstelle besetzt gewesen war. Das Budget (zuzüglich der Personalosten für die Mitarbeiter) der neuen Abteilung wurde im Laufe der vergangenen zwei Jahre erweitert und beziffert zurzeit rund 200 000 Euro im Jahresetat des Verbundes.

Öffentlichkeitsarbeit mit neuem Fokus

Die Öffentlichkeitsarbeit bekam einen neuen Fokus, Themen wurden emotional besetzt und Beziehungspflege wurde geübt. Zu den neu entwickelten Produkten zählen sowohl Mitarbeiter- und Patientenzeitungen als auch an sämtliche im Landkreis niedergelassene Ärzte verschickte Schreibtischunterlagen mit den Standorten der Oberschwaben Klinik und kooperierenden Einrichtungen inklusive der Kontaktdaten jeweiliger Ansprechpartner. Ebenfalls eingeführt wurden der klinische Informationskanal mit einem Imagefilm, Tage der offenen Tür an den einzelnen Standorten, die teilweise 4 000 bis 7 000 Besucher zählen, die Vortragsreihe „Treffpunkt Gesundheit", die regelmäßig 75 bis 200 Teilnehmer pro Monat in die kleineren Häuser lockt, und schließlich die „Rote Sofa-Gespräche". Die informellen Treffen zwischen Chefärzten und maximal 15 geladenen Gästen, meist Senioren aus dem Landkreis, in einer Art „Wohnzimmeratmosphäre" sollen den Bürgern den Chefarzt als Mensch, statt als Halbgott in Weiß, näher bringen. Durch den Besuch von fünf Messen pro Jahr und eigene Bilanzpressekonferenzen wurde der Status der Oberschwaben Klinik als Unternehmen betont.

Kleinere Häuser wurden zu Gesundheitszentren

Die neue Versorgungsarchitektur für den Landkreis Ravensburg wurde unter drei Aspekten errichtet: Erstens sollten doppelte Strukturen abgeschafft, zweitens die medizinischen Abteilungen der kleineren Häuser auf das Angebot der beiden großen regionalen Kliniken im Verbund abgestimmt und drittens eine Basisversorgung in der Fläche garantiert werden. Dazu wurden die kleineren Häuser in Gesundheitszentren umgewandelt, die jeweils einen eigenen Schwerpunkt und eine eigene „Persönlichkeit" haben. Im Gesundheitszentrum Bad Waldsee etwa liegt der Schwerpunkt auf der minimalinvasiven Endoprothetik. In der inneren Medizin des Haus mit 85 Betten ist zugleich aber auch eine Basisversorgung gewährleistet. Kooperiert wird mit den niedergelassenen Ärzten vor Ort oder auch mit dem städtischen Kurbetrieb, der in integrierten Versorgungsverträgen die Physiotherapie vor Ort übernimmt. Am Standort Leutkirch ist ein Facharztzentrum mit Allgemeinmedizinern, Neurologen und gynäkologischer Praxisklinik entstanden, im Gesundheitszentrum Isny mit dem Schwerpunkt „Mobilität im Alter" eine Zusammenarbeit mit der evangelischen Heimstiftung aus Stuttgart in der Aus- und Aufbauphase. Das Gesundheitszentrum Heilig-Geist-Spital hat als Schwerpunkt die geriatrische Reha und schließt eine Kurzzeitpflegestation der Stiftung Bruderhaus ein.

Die Magnetkliniken ziehen die Patienten an

Neben der wohnortnahen Versorgung mit niedergelassenen Partnern vor Ort fungieren die Gesundheitszentren zugleich als „Magnetkliniken" für das Haupthaus des Verbundes, das Elisabeth Krankenhaus in Ravensburg. Denn kleinere Einheiten in der ländlichen Versorgung brauchen einen Partner in der regionalen High-Care-Versorgung, sodass die interdisziplinären Kompetenzzentren zusammen eine Art interdisziplinäres Vertrauenskrankenhaus bilden. Die „Magnetkliniken" (nicht „Teleportal- Kliniken") sollen Patienten „dorthin ziehen" (nicht „wegbeamen"). Mit den ärztlichen Mitarbeitern wiederum wird eine Rotation für die Facharztausbildung verbindlich vereinbart.

Der Erfolg ist messbar

Die messbaren Ergebnisse, die den Erfolg der Oberschwaben Klinik widerspiegeln, sind vielfältig. Das erste ist, dass die Patienten vermehrt in die OSK-Häuser kommen. Nach einem Rückgang der stationären Patientenzahl, auch aufgrund einer besseren Identifizierung der ambulanten Potenziale, in den Jahren 2005 und 2006 ziehen die stationären Zahlen mittlerweile wieder spürbar an. Nimmt man die stationären und die ambulanten Fälle zusammen, stieg die Zahl der Patienten von 104 000 im Jahr 2004 auf rund 130 000 im Jahr 2007 an. In diesem Jahr ist mit einer weiteren Steigerung zur rechnen. Auch das neue Konzept der Abstufung der kleineren Standorte als Gesundheitszentren und „Magnetkliniken" ging auf: Im Gesundheitszentrum Heilig-Geist-Spital mit dem Schwerpunkt der geriatrischen Reha etwa konnten 2007 gut 900 Patienten betreut werden. Alle Kennziffern deuten darauf hin, dass die Oberschwaben Klinik effizienter geworden ist und dass bei einer Zunahme des Casemix-Index in diesem Jahr eine Senkung der durchschnittlichen Verweildauer auf unter sieben Tage realisiert werden konnte. Hätten Mehrwertsteuererhöhung, der Beitrag zur Gesundheitsversorgung und die Notfallversorgung in den ländlichen Gebieten das Ergebnis 2007 nicht mit zusammen 1,65 Millionen Euro belastet, hätte die Oberschwaben Klinik fast ein ausgeglichenes Jahresergebnis geschafft.

Es ist gelungen, mit einem ehemals in strikter Konkurrenz zum OSK-Haus St. Elisabeth in Ravensburg stehenden Krankenhaus, das nur 800 Meter entfernt ist, im Bereich der Frauenheilkunde und Geburtshilfe eine funktionierende Partnerschaft aufzubauen. Weitere Kooperationen mit niedergelassenen Anbietern aller Art sowie Kliniken unterschiedlicher Trägerschaft bestehen. Die Gründung einer Tochter-GmbH, unter deren Dach die OSK als Mehrheitsgesellschafter gemeinsam mit einem benachbarten Krankenhaus die Aus-, Fort- und Weiterbildung gemeinsam betreiben wird, steht unmittelbar bevor. Obwohl das Besetzen von Arztstellen auch in Oberschwaben schwieriger geworden ist, gelingt es der OSK noch immer, sehr gute Kandidaten zu finden. Auch die Schlagzeilen sind in den vergangenen Jahren deutlich positiver ausgefallen, als das bis 2005 der Fall war.

Corinne Ludwig, Mark Sleziona

 

Der Klinikverbund Oberschwaben

Die Oberschwaben Klinik entstand im Jahr 1997 aus einem Zusammenschluss von mehreren Kreiskrankenhäusern, drei davon Häuser der Grundversorgung: Bad Waldsee (90 Planbetten), Isny (91 Planbetten) und Leutkirch (90 Planbetten) sowie Wangen (237 Planbetten), ein Haus der Regelversorgung mit 220 Planbetten, das Heilig-Geist-Spital, das die geriatrische Reha und Kurzzeitchirurgie beherbergte, mit 54 Betten in der geriatrischen Reha plus 10 Betten der Kurzzeitchirurgie, und dem großen Krankenhaus St. Elisabeth (EK), ein konfessionelles Krankenhaus und Haus der Zentralversorgung mit 620 Planbetten, welches vor 100 Jahren von den Ordensschwestern der Franziskanerinnen von Reute in Betrieb gebracht wurde.

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