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Umzug am UKSH

Changemanagement als wichtiger Unterstützer

Changemanagement als wichtiger Unterstützer

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  • Management
  • 24.06.2019

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Ausgabe 7/2019

Seite 614

Neue Gebäude, neue Prozesse, eine neue Unternehmenskultur: Am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein steht der Umzug in die neuen Gebäude kurz bevor. Eine entscheidende Rolle hat dabei das Changemanagement-Team inne, das diesen Prozess seit vier Jahren begleitet.

Am Anfang waren ein Handy, ein Laptop und „eine vage Vorstellung bezüglich der Erwartungshaltung und der Entwicklungspotenziale“, erinnert sich Dr. Martina Oldhafer. Im März 2015, wenige Monate nachdem das Universitätsklinikum Schleswig-Holstein (UKSH) den Vertrag mit dem Bieterkonsortium für den Neubau unterzeichnet hatte, startete sie am größten Krankenhaus Schleswig-Holsteins als Changemanagerin. „Für uns war klar, dass mit dem Umzug die gesamte Kultur des Unternehmens betroffen sein wird und hier großes Änderungspotenzial schlummert“, sagt Oldhafer. Ihre Aufgabe: „Den Mitarbeitern zu vermitteln, dass wir im neuen Gebäude anders und besser zusammenarbeiten wollen und werden.“

Das UKSH ist kein leichter Fall. 2003 fusionierten die beiden einst eigenständigen Universitätsklinika Kiel und Lübeck, viele Jahre schrieb das neue UKSH tiefrote Zahlen. Seit 2016 ist das UKSH nun die größte Klinikbaustelle Europas.

Im Zuge des Neubaus wurden alle bestehenden Prozesse und Strukturen kritisch unter die Lupe genommen, unterschiedliche Fachgebiete rücken funktional in unmittelbare Nachbarschaft: interdisziplinäre Notaufnahme, gemeinsamer OP, neue Zentralklinika – „Meine Ambulanz, mein Ultraschall, mein OP – das wird Vergangenheit sein, Kooperation ist die Zukunft“, betont Oldhafer.

Mit einem grundsätzlichen Missverständnis räumt sie gleich zu Beginn auf: „Change kann man nicht managen.“ Klassische Management-Methoden wie die der Betriebswirtschaft wie zum Beispiel Balanced Scorecard sind nicht wirkungsvoll genug, um den Veränderungsprozess voranzutreiben. Sie ist davon überzeugt – genauso wenig wie eine Ansage von ganz oben: Ab morgen machen wir alles anders. „Vergessen Sie es. Veränderungen zu begleiten heißt, Mitarbeiter zu begleiten“, bekräftigt sie. Ein Lernprozess, den Oldhafer und ihr Team auch selbst durchlebt haben. Anfangs orientierten sie sich noch am klassischen Projektmanagement. Dies sollte sich im Laufe der Zeit jedoch grundlegend wandeln. Denn: Ein Change-Prozess ist nie abgeschlossen und endet auch in Lübeck und Kiel nicht, wenn die letzte Umzugskiste ausgepackt ist. „Wir haben viele Samen gesät und können nun die ersten Pflänzchen sprießen sehen“, fasst es Ulrike Schrabback, stellvertretende Leiterin des Changemanagements, zusammen.

Jeder Mitarbeiter am richtigen Platz

Basis für alle weiteren Schritte in den vergangenen Jahren war eine Kulturanalyse. „Wir wollten nicht nur die Mitarbeiterzufriedenheit abfragen, sondern erfahren, wie unsere Mitarbeiter nach dem Umzug zusammenarbeiten wollen“, sagt Schrabback. Insgesamt sprach ihr Team mit 300 Beschäftigten aus allen Bereichen des Krankenhauses, die Ergebnisse diskutierte man anschließend mit den Führungskräften. „Wir sind dabei nicht defizitorientiert vorgegangen: Was kann jemand nicht, was läuft hier falsch, was muss verbessert werden? Stattdessen war unser Fokus: Alle können viel.“ Eine wichtige Erkenntnis: Es gibt keine einheitliche Unternehmenskultur, sondern viele Subkulturen und Gruppen, die man unterschiedlich ansprechen muss.

Unzufriedenheit und Frust, so die Erfahrung am UKSH, sind oft das Ergebnis falscher Aufgabenzuweisung. Im Medizinbetrieb entscheiden nach wie vor häufig implizite oder nicht ausgesprochene Faktoren, wem bestimmte Tätigkeiten zugeteilt werden: Karrieremuster, Seilschaften, Dauer der Beschäftigung. Mitarbeiter, die eine Aufgabe erfüllen, weil sie es müssen, und nicht, weil sie es wollen, sind aber schnell frustriert und unzufrieden. Oldhafer zitiert Untersuchungen: Wenn man zehn verschiedene Aufgaben und zehn Mitarbeiter unterschiedlicher Couleur hat, kann man diese Arbeiten so zuteilen, dass sie gut und zufriedenstellend erledigt werden. Jeder Mitarbeiter sollte das tun, was seiner Stärke und seinem Potenzial entspricht. So wird ein Macher wenig Freude damit haben, den Inhalt eines Medikamentenschranks abzugleichen und eine entsprechende Liste zu pflegen – anders als ein eher analytisch veranlagter Mitarbeiter.

„Das ist vor allem für Führungskräfte herausfordernd, denn sie müssen ihre Mitarbeiter und ihre Stärken kennen. Wenn das gelingt, steigt die Zufriedenheit und man bekommt ein besseres Ergebnis“, bestätigt Changemanager Felix Nolte. Wenn jeder Kollege seine Stärken im Leben und Berufsleben einbringen kann, dann gibt das auch einen positiven Beitrag für das Unternehmen, davon ist er überzeugt. Rund 4.800 Mitarbeiter haben die sogenannten „Stärkungswerkstatt“ besucht. „Wir haben damit tatsächlich ein anderes Kommunikationsverhalten und einen anderen Blick auf die Mitarbeiter bekommen – auch bei den Führungskräften und dem Top-Management“, so Nolte. Auch dort spreche man nun von einem „Wir“. Diejenigen, die die Stärkenwerkstatt besucht haben, profitieren dadurch in ihrem Arbeitsalltag und blickten positiver in die Zukunft, beobachtet das Team.

Den Führungskräften kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Denn wenn alle stärkenorientiert arbeiten sollen, wie es das Change-Team formuliert, müssen diese es nicht nur mittragen, sondern auch unterstützen. „Wenn wir umgezogen sind und die neuen Prozesse greifen sollen, brauchen wir Führungskräfte, die dies gewährleisten – nicht im Sinn eines Kontrolleurs, aber mit einem Blick dafür, ob es läuft“, so Oldhafer.

Auf Augenhöhe mit den Beschäftigten

Unterstützt wurde ihr Team von drei Change-Experten, die sich regelmäßig mit ihren Kollegen austauschen, Fachbereiche und Abteilungen aufsuchen und für Fragen und Hinweise zur Verfügung stehen. Neben ihrer Rolle als Change-Experten sind sie selbst nach wie vor in klinischen Berufen tätig. „So können sie den Beschäftigten auf Augenhöhe begegnen und sich vor allem gut in Ihre Lage hineinversetzen“, sagt Schrabback. Dies schafft eine vertrauensvolle Atmosphäre, um über anstehende Veränderungen zu informieren, aber auch Hoffnungen, Ängste, Wünsche und Ideen zu äußern. Alle Fragen werden, wenn möglich, direkt vor Ort geklärt oder nachträglich durch das Changemanagement abgestimmt. „Wir haben so die starren Strukturen ein wenig unterlaufen und eher in Netzwerken gedacht“, gesteht Schrabback. „Hätten wir in den gleichen Hierarchien gearbeitet, wären wir nie so weit gekommen.“

Eine weitere große Schulung des Changemanagements richtete sich erneut an alle Mitarbeiter. Damit möglichst viele Beschäftigte die Prozesse und Strukturen im neuen Klinikum schon vor dem Umzug kennen, üben sie den zukünftigen Arbeitsalltag in der sogenannten Orientierungswerkstatt. Wo finde ich was, welche Wege muss ich gehen, welche neuen Abläufe erwarten mich? Zusätzlich können die Mitarbeiter in jeweils einer Musterstation – Normalpflege und Intensivpflege – alles ausprobieren. Zudem hat das CM ein kleines Büchlein im Taschenformat den sogenannten „Wellenbrecher“ gedruckt, in dem alle wichtigen Fragen zum Umzug und den neuen Strukturen beantwortet werden. Zudem stehen den Mitarbeitern Erklärfilme zur Verfügung, die die neue Grundstruktur zentraler Bereiche anschaulich erläutern. „Wenn das UKSH in drei oder vier Jahren wieder eine Kulturanalyse machen würde, wäre die Erwartung, dass sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter verbessert hat“, erhofft sich Oldhafer.

 

Dr. Martina Oldhafer war bis Juni Leiterin des Changemanagements am UKSH. Als Herausgeberin hat sie kürzlich das Buch „Change Management in Gesundheitsunternehmen. Die geheime Macht der Emotionen in Veränderungsprozessen“ veröffentlicht. Das dazugehörige Arbeitsbuch erscheint noch bis Ende des Jahres unter dem Titel: Arbeitsbuch zu Change Management in Gesundheitsunternehmen –Wellenbrecher des Wandels – praktische Übungen und Werkzeuge.

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