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Worauf es bei Übernahmen ankommt

Offen, ehrlich und authentisch

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  • Strategie
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  • 01.03.2007

Gesundheits Wirtschaft

Ausgabe 3/2007

Es ist wie im richtigen Leben: Nur 50 bis 70 Prozent der Bindungen zwischen Unternehmen, seien es Übernahmen oder Fusionen, führen zum erhofften Erfolg. Wenn es schiefgeht, liegt das an der falschen Wahl des Partners oder an mangelnder Offenheit und Ehrlichkeit. Besonders schwer wird es, wenn Dritte reinreden. Der richtige Partner und die richtige Kommunikation entscheiden deshalb auch über den Erfolg von Klinikübernahmen.

Von Claus Peter Müller von der Grün

In der Krankenhausbranche ist die Politik allzu oft die böse Schwiegermutter. Sie ist ahnungslos, überfrachtet die Partner mit ihren Erwartungen und erteilt ungefragt Ratschläge. Doch einige Klinikketten haben die Integration neuer Häuser in den Konzern offenbar mit Erfolg kultiviert. „Branchenübergreifend“, sagt Dr. Reinhard Schwarz, Vorstandsvorsitzender der Sana GmbH & Co. KGaA, „erreichen 50 bis 70 Prozent aller Übernahmen nicht die gewünschten Synergieeffekte.“ Wie im Fall von Daimler und Chrysler folge den Blütenträumen ein böses Erwachen.

Was für die Wirtschaft im Allgemeinen gelte, treffe auch auf den Klinikmarkt im Besonderen zu. Dort würden die Übernahmen aber vielfach zusätzlich von der Politik belastet. Darum bemühe sich Sana, die wie die anderen Klinikkonzerne mit dem Kauf meist öffentlicher Häuser wächst, um ein professionelles Vorgehen. Schwarz unterscheidet die Pre-Merger- von der Post-Merger-Phase. Die Scheidelinie ist die Transaktion.

Leidensdruck ist ein schlechtes Motiv

In der Pre-Merger-Phase ist für Sana entscheidend, welche Häuser überhaupt auf den Markt kommen. Sodann bestimmen die Konzeption des Hauses, seine Positionierung im Markt und seine potenzielle Veränderungsbereitschaft, ob es für einen Kauf überhaupt infrage kommt. Schließlich, sagt Schwarz, müsse sich der Träger entscheiden, ob er verkaufen wolle und einen Partner suche.

Der Leidensdruck sei ein häufiges, aber schlechtes Motiv für den Verkauf. Besser wäre es, der Träger suchte aktiv einen passenden Partner, weil er wisse, dass er die Zukunft besser gemeinsam als allein bewältigen könne. Schwarz spricht darum nicht nur von Übernahmen, sondern auch von „kleinen Fusionen“, wie im Fall des Paritätischen Unternehmensverbundes in Berlin, der in der Sana aufgegangen ist.

Sana kommt auch häufig zum Zuge, weil der Konzern im Umgang mit den bisherigen Trägern als behutsam gilt. Er fordert nicht gleich 100 Prozent des alten Unternehmens und hegt geringere Renditeerwartungen als die Mitbewerber. Das lässt Sana offenbar sympathisch erscheinen, denn Kommerz und Klinik gelten vielen Wählern und Politikern noch als Gegensatz. Hinzu kommt, dass Schwarz die unterschiedlichen Welten kennt, sich in sein Gegenüber hineinversetzen kann. Der Diplom-Kaufmann war einmal Pressesprecher der damals noch jungen Universität Dortmund, später Verwaltungsdirektor am Universitätsklinikum Frankfurt. Schließlich sammelte er Erfahrungen im Evangelischen Krankenhaus Bethesda in Mönchengladbach, bevor er in die private Klinikbranche wechselte.

Die zentrale Frage ist die Kommunikation

Von einem Kulturschock, einem „Aufeinanderprallen unterschiedlicher Kulturen“, will Schwarz nicht sprechen, wenn öffentliche Häuser in private Hand übergehen, gleichwohl die Verantwortung unter privater Führung klarer strukturiert und mehr als zuvor eingefordert werde, die Prozesse optimiert werden und ein jeder fortan im Interesse des Gesamtkonzerns denken und handeln müsse. Die „zentrale Frage“ in der heißen Phase der Übernahme eines Hauses seien aber die Kommunikation, der Austausch und das Kennenlernen, denn der eine wolle vom anderen wissen, wer dieser sei. „Management ist nur gut, wenn es die anderen verstehen können“, sagt Schwarz.

Darum sei es falsch, sagt Dr. Dirk Richter als Leiter der Unternehmensentwicklung der Sana, sich allein auf die technische Integration eines Hauses, die Abstimmung von Einkauf und IT-Lösungen, zu konzentrieren, aber „die Menschen nicht mitzunehmen“. Häufig, sagt Richter, haben die Mitarbeiter in den zum Verkauf stehenden Häusern über Jahre den Niedergang erlebt, unkritisches Einsparen, Stellenstreichungen und einen baulichen Verfall der eigenen Klinik. Komme dann das Gerücht der Privatisierung auf, werde es von Gewerkschaftern und oppositionellen Kommunalpolitikern als Schreckgespenst ausgemalt.

Für Elli Petersen, hauptamtliche Betriebsrätin im Sana-Haus in Hürth, ist es eine „Todsünde“, wenn die Mitarbeiter im Unklaren über ihre Zukunft gelassen werden. Die Post-Merger-Phase, in der es auf die Integration des neuen Hauses und seiner Mitarbeiter ankommt, beginnt also in der Wirklichkeit häufig schon in der Premerger-Phase, und nicht erst mit der Transaktion. Petersen sieht den Alteigentümer des Krankenhauses in der Pflicht. Er müsse die Mitarbeiter rechtzeitig informieren. Sie dürften nicht das Gefühl haben, es werde im Geheimen etwas ausgekocht. Aber zahlreiche Chefs erzählten zu wenig: „Man muss ihnen alles aus der Nase ziehen.“ Das nähre das Misstrauen. Erführen die Kollegen vom Verkauf ihres Hauses erst aus der Presse, löse dies unverzüglich alle denkbaren Ängste aus, vor allem die Sorge um den Erhalt des Arbeitsplatzes oder die Furcht vor Gehaltseinbußen. Insbesondere jenseits der Grenze von 50 Lebensjahren sei die Angst groß.

Sana hat einen festen Zeitplan für die Integration

Sobald die Übernahme eines Hauses durch Sana feststeht, präsentiert sich der Konzern sogleich mit seinen Gesichtern. „Am Tag nach der Entscheidung, auch wenn diese nachts fällt, stellen wir uns im neuen Haus in einer Mitarbeiterversammlung vor, schildern unsere Ziele, unsere Missionen und Visionen“, sagt Schwarz, der diese Kickoff- Veranstaltung gemeinsam mit dem Generalbevollmächtigten bestreitet. Es folgen Treffen mit den Managern von der ersten bis zur dritten Ebene.

Sana habe einen festen Zeitplan für die Integration innerhalb der ersten drei bis sechs Monate. Schwarz berichtet, im Integrationskonzept werde Führungsverantwortung festgelegt. Lokale Umstände seien zu berücksichtigen, betriebliche Kennzahlen und Personalstrukturen zu ermitteln und zu planen, ein medizinisches Konzept zu entwickeln. In diesen Prozess beziehe Sana Wissen und Kompetenz aus dem Konzern und seinen Häusern ein. Es komme darauf an, möglichst wenige Kapazitäten auf den Integrationsprozess zu verwenden, ohne diesen zu unterschätzen. Die Beschäftigung mit sich selbst dürfe nicht das Tagesgeschäft überlagern. Im Gegenteil: Die Konzentration auf das Tagesgeschäft könne die Integration beschleunigen.

Was zu Beginn verschleppt wird, das wird nichts mehr

„Was in den ersten drei Monaten nicht begonnen, was verschleppt oder halbherzig angegangen wurde“, sagt Richter, „das wird nichts mehr.“ In diesen ersten Monaten, bestätigt auch die Betriebsrätin, seien die Mitarbeiter besonders offen für Veränderungen. Richter sagt: „Die Masse springt auf. Sie wartet nur auf den Impuls.“ Für den Strategen und Akquisiteur ist „Kommunikation entscheidend“.

Darum komme vielfach auch die Pressechefin der Sana, Susanne Heintzmann, mit zu solchen Auftaktveranstaltungen, denn es gelte, sich öffentlich, auch in den Lokalzeitungen, zur Vertragstreue zu bekennen und damit meist zu dem Ziel, für fünf Jahre auf betriebsbedingte Kündigungen zu verzichten. Es gelte, eine positive Stimmung zu erzeugen, die Botschaft zu setzen, dass die Privatisierung für das Haus und seine Mitarbeiter Investitionen und Innovationen, Sicherheit und Zukunft bedeute.

Der Pressesprecherin kommt in der Tat eine Schlüsselrolle zu, denn für die örtliche Presse ist sie „die Sana“. Sie stellt nicht nur Kontakte her und prägt das Klima mit, in dem der Klinik-Konzern Gehör findet oder unbeachtet bleibt, in dem ihm Sympathie oder Antipathie entgegenschlägt. Der Pressesprecher oder die -sprecherin können auch Spin-Doctor sein, im Diskurs mit den Journalisten die Argumente für eine Privatisierung schlüssig erläutern, damit sie für die Journalisten nachvollziehbar und vielleicht in Berichten und Kommentaren gespiegelt werden. Das, was in der Lokalzeitung steht, ist wiederum für die Politiker, die Bürger und für die Belegschaft des Klinikums ein Teil der Wahrheit.

Firma wird groß durch ihre Mitarbeiter

Betriebsrätin Petersen spricht indes wie eine Unternehmerin: „Eine Firma wird nur groß durch ihre Mitarbeiter. Stillstand ist Rückschritt im Betrieb. Ein Krankenhaus ist heute auch ein Wirtschaftsunternehmen. Es macht die Leute gesund, aber es will zugleich verdienen.“ Eine Betriebsübernahme komme nicht über ein Krankenhaus, „weil es heute regnet, sondern weil etwas im Argen liegt“. Die Kollegen wollten nach einer Übernahme zunächst hören, dass alles beim Alten bleiben werde, aber sie seien bereit zur Veränderung, wenn sie Zahlen und Fakten erhielten, wenn ihnen die Entscheidungen der neuen Hausleitung durch eine sachliche Erläuterung plausibel gemacht werden. Der Konzern müsse glaubhaft versichern, „dass es bergauf geht“.

Petersen, die 18 Jahre in der Verwaltung gearbeitet hat, verlangt auch vom Betriebsrat, seriöse Informationen zu sammeln und Kontakte zu anderen Häusern im Konzern zu knüpfen, um Antworten auf die legitimen Fragen der Kollegen geben zu können: Wie geht der neue Betreiber mit dem Personal um? Fließen die Informationen? Ist auf diese Verlass? Petersen warnt: „Keine falschen Versprechen. Sofort sagen, was sich verändern wird.

Je früher die Mitarbeiter informiert werden, desto ruhiger und besser klappt das. Wenn ich nicht wüsste, was morgen wird, hätte ich auch ein ungutes Gefühl. Darum müssen wir immer wieder informieren, auch wenn es einem zu den Ohren rauskommt.“ Keinesfalls dürfe es die Unternehmensleitung zulassen, „dass die Leute auf die Negativschiene abgleiten“. Dafür gebe es im Sana- Konzern auch keinen Grund, denn dieser Arbeitgeber gebe den Kliniken eine Zukunft.

Erst Erlöse steigern, dann Kosten senken

Das Haus in Hürth habe seit der Privatisierung im Jahr 1983 die Zahl der Fälle von 2 236 auf 5 038 gesteigert. Es steht Pars pro Toto. Sana, sagt Schwarz, stärke zunächst die „Leistungsseite“. Der Konzern ziele auf steigende Erlöse und erst dann auf sinkende Kosten. Der Abbau von Personal sei nur eine von vielen Möglichkeiten.

In den vergangenen drei Jahren, 2004, 2005 und 2006, habe Sana, so Schwarz, zehn neue Häuser übernommen und die Zahl der Vollzeitstellen im Konzern von 7 000 auf 12 400 gesteigert. Betriebsbedingte Kündigungen seien eine Ausnahme, betont der Sana-Vorstandsvorsitzende und lenkt das Gespräch von sich aus auf Remscheid. Dort seien nach der Übernahme vor drei Jahren 50 von 700 Vollzeitkräften entlassen worden.

Der Prozess, dort zwei Standorte auf einen zu verschmelzen und Investitionsmittel von 70 Millionen Euro aus eigener Kraft ohne Landesförderung zu erwirtschaften, sei hart zu bewältigen gewesen. Vor allem aber habe Sana in Remscheid erfahren, wie falsch es sei, die notwendige Restrukturierung zu schonend anzugehen und unpopuläre Veränderungen, die nicht einfach zu vermitteln seien, zu lange hinauszuschieben. Remscheid sei inzwischen auf einem „guten Weg“. Schwarz bekennt: „Wir müssen glaubhaft, authentisch und ehrlich sein. Wir müssen Unangenehmes aussprechen.“

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