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Damit aus einer guten Idee eine Innovation wird, braucht es System und Leidenschaft

Innovationen: Zukunft aus Leidenschaft

Innovationen: Zukunft aus Leidenschaft

  • Innovation
  • Titel
  • 01.05.2007

Gesundheits Wirtschaft

Ausgabe 5/2007

Nicht jede gute Idee wird zur erfolgreichen Innovation. Entscheidend ist die Innovationskultur: Zukunft braucht System und Leidenschaft.

Es gibt Leute, die haben ziemlich gute Ideen, und ihre Erfinder sind häufig vollkommen verliebt in diese. Doch Liebe macht blind. Die Tüftler übersehen oft, was es wirklich braucht, um aus der Idee, der Invention, eine Innovation zu machen, also eine Neuerung, die auf dem Markt Erfolg haben wird. Kienbaum Consulting hat 1 919 innovative Ideen und deren Markterfolge untersucht.

Das Ergebnis war ernüchternd: Von den knapp 2 000 Ideen überlebte ein Viertel (524) die erste Bewertung im Unternehmen. Hiervon wiederum wurde ein Zehntel zu 52 Produkten entwickelt, die als marktfähig galten. Doch die Hälfte von diesen (24) entpuppte sich als Verlustbringer, ein Drittel (17) war „mittelmäßig erfolgreich“, und nur ein Fünftel der Produkte (11) setzte sich auf dem Markt durch.

Menschen müssen wissen, warum sie etwas tun

Nicht nur Produkte werden innoviert. Dr. Carsten Gundlach vom TechnologieTransferNetzwerk Hessen (TTN-Hessen) unterscheidet zwischen Produkt-, Verfahrens- und Organisationsinnovationen. Allein schon die raschen Produktzyklen und die Neigung zum Diebstahl geistigen Eigentums durch die Kopie guter Produkte und Konzepte ließen die Bedeutung der Innovationskultur als Teil des Geschäftsprozesses noch wachsen. Produkte seien schnell nachgeahmt oder gefälscht. Auch Herstellungsverfahren oder Geschäftsideen ließen sich mehr oder minder gut kopieren. Eine Innovationskultur aber, die eine spezifische Innovationsorganisation im Unternehmen geprägt habe und die wiederum stets von Neuem zur Organisationsinnovation führe, schaffe am ehesten einen Vorsprung im Wettbewerb.

Um Innovationen zu generieren, braucht es ein stimmiges Ganzes von Umständen, Innovationstechniken, Strukturen, Netzwerken und selbstverständlich auch Geld. Zuallererst aber ist die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens eine Frage der Einstellung, der Unternehmenskultur. Innovation setzt Leidenschaft voraus. Das klingt wie eine Aneinanderreihung von Binsenweisheiten. Wie so vieles, was über Innovations- und Unternehmenskultur gesagt und geschrieben wird.

Doch das Selbstverständliche gerät allzu häufig in Vergessenheit, wie ein ehrlicher Abgleich des gewünschten Idealzustandes mit dem Alltag in tausenden von Werkhallen, Laboratorien, Krankenhausstationen, Büros, Marketingabteilungen oder Kleinstunternehmen wie Arztpraxen zeigt. Die Menschen im Unternehmen müssen nicht nur wissen, was sie tun und wie sie es tun. Sie müssen wissen, warum sie es tun, und sie müssen es gerne tun.

Die Arbeit muss Sinn stiften und Freude bereiten. Sie darf nicht als Last empfunden werden, und schon gar nicht darf Angst am Arbeitsplatz regieren. Schließlich sollen die Menschen ihr Bestes geben, nämlich ihr Wissen und ihre ganze, ehrliche Leistungsbereitschaft. Dieser Einsatz aus vollem Herzen ist keinem Mitarbeiter mit Druck abzupressen. Es geht letztlich auch nicht mit Geld. Viel wichtiger sind die Anerkennung, der Respekt und das Lob.

Gundlach vom TTN-Hessen benennt in seiner universitären Lehrveranstaltung an der Universität Kassel „Erfolgsfaktoren“ für Innovationen. Das Unternehmen müsse:

1. seine prägnante Innovationsstrategie eingedenk der Tatsache formulieren, dass Innovationen die nötige Risikobereitschaft voraussetzen,
2. eine Innovationskultur errichten, in der das Management zeige, dass es neue Ideen wolle und dass es akzeptiert sei, Innovationen durch Projektmanagement zu erreichen,
3. das Innovationsprojekt detailliert planen und den Innovationsprozess in definierte Phasen gliedern,
4. Netzwerke mit Partnern bilden und
5. branchenintern und -extern Ideen austauschen.

Kreativität braucht Freiräume

Damit Innovationen gedeihen können, brauchen ihre Schöpfer Freiräume. Sie brauchen Zeit, um zu innovieren. 3M, eines der innovativsten Unternehmen der Welt, das aus einem Minenbetrieb im Mittleren Westen Amerikas hervorgegangen ist und heute 40 Prozent seiner Umsätze mit Produkten erzielt, die jünger als vier Jahre sind, gibt den Mitarbeitern 15 Prozent der Arbeitszeit „frei“, um innovativ zu sein. Die Mitarbeiter benötigen Freiheit, um anderen im eigenen Unternehmen, in der eigenen Branche oder in anderen Branchen zu begegnen – und mithin deren guten Ideen. „Not Invented Here“ darf kein Totschlagargument mehr sein.

Hierarchie und isoliertes Denken in engen Unternehmenseinheiten setzen der Innovationskraft Grenzen. Innovativität ist weder ein Modul, das befristet geleast, noch eine Dienstleistung, die bei Bedarf zugekauft werden könnte. Innovationskraft muss reifen. Innovationen zu kreieren, ist eben nicht die Aufgabe einer einzigen Abteilung im Unternehmen. Schließlich soll die Innovation nicht nur dem technikverliebten Entwicklungsingenieur gefallen, sondern am Ende dem Kunden. Um Innovationen auf den Weg zu bringen, müssen die Entwicklungsingenieure mit den Kollegen vom Vertrieb zusammenarbeiten, mit dem Marketing und rechtzeitig mit denen, die alles finanzieren sollen, damit im Unternehmen eine Invention zur Innovation entwickelt wird, die sich am Markt durchsetzen wird.

Wer Erfolg will, muss Fehler zulassen

Vor allem müssen die Menschen frei sein, auch einmal Fehler begehen zu dürfen. Sie müssen sich ohne Angst zu Fehlern und Fehlschlägen bekennen dürfen. Schließlich müssen laut Kienbaum rein rechnerisch 1 908 Fehler begangen werden, damit am Ende elf erfolgreiche Produkte die Zukunft des Unternehmens sichern werden. Wer aber keine Fehler zulässt, wird keinen Erfolg und damit keine Zukunft haben.

Um die Besten aus den zahlreichen Ideen herauszufiltern, bedarf es Methoden und Techniken, die im Einzelfall so unterschiedlich sein werden wie die Unternehmen und ihre Innovationen. Keinesfalls aber wird die Invention, das „kreative Herumspinnen“, ohne einen strategischen Prozess zu einer Innovation. Immer wieder lauten die Fragen: Was bringt es dem Kunden? Will er das neue Produkt wirklich haben? Vermag er die Innovation überhaupt zu erkennen? Oder geht die Neuerung in der allgemeinen „Innoflation“ unter? Nicht jede Neuerung an einem Dieselmotor erkennt der Kunde, aber auch für den Laien wurde die Buchstabenfolge „TDI“ zu einer Marke.

Erfolg habe, wer stets den Kunden vor Augen habe und dessen Bedürfnisse verstehe, sagt Thomas Goldbrunner von der Unternehmensberatung Booz Allen Hamilton. Die Beratungsgesellschaft legt regelmäßig die „Global Innovation 1 000“- Studie vor, in der die Forschungsetats der großen Konzerne aufgelistet werden. Große Innovationsbudgets sind für Goldbrunner kein Garant für den Erfolg eines Unternehmens. Schließlich garantiert auch ein hoher Kraftstoffverbrauch nicht, dass ein Fahrzeug sein Ziel schnell und sicher erreicht.

Die Berater zeigten, dass Unternehmen, die ihre Kunden unmittelbar in den Innovationsprozess einbeziehen, ihre Gesamtkapitalrendite gegenüber jenen Unternehmen verdoppeln, die entfernt vom Kunden forschen. Das operative Ergebnis steigt sogar um den Faktor drei. Es komme darauf an, sagt Goldbrunner, den gesamten Prozess in den Blick zu nehmen. Erfolgreich sind den Autoren der Studie zufolge vor allem jene Unternehmen, die über ein klares Innovationskonzept verfügen und ihren Projektfortschritt regelmäßig überprüfen.

Der Innovationsprozess beginnt häufig mit der Methode des Brainstorming. Am Kaffeetisch, in Konferenzen oder via E-Mail tauschen alle, die zum Innovationsteam gehören, ihre Ideen regelmäßig aus. Dr. Tanja Engelhardt, Innovationsberaterin im Haus der Industrieund Handelskammer Frankfurt, rät, einen starken Moderator hinzuzuziehen, der möglichst nicht aus dem Unternehmen stammt und deshalb freier agieren kann. Unter einer Zeitvorgabe sollen die Diskutanten zum Beispiel ihre Problemlösung auf Kärtchen schreiben, oder aber mit der „Reizwortmethode“ werde ein Begriff wie „Wetter“ vorgegeben, der zwar nichts mit dem zu diskutierenden Problem zu tun habe, aber Assoziationen wecken solle. „Wer es ganz gut machen will“, sagt Frau Engelhardt, „lädt die Key- Kunden dazu ein.“

Innovation heißt Widersprüche auflösen

Indes macht die Triz-Methode Karriere. Die Abkürzung steht für Teoria reshenija izobretatjelskich zadacz. Es ist die Theorie des erfinderischen Problemlösens. Entwickelt wurde sie von dem Russen Genrich Saulowitch Altschuller. Er verglich 200 000 Patente und filterte die 40 000 erfolgreichsten aus diesen heraus. Schließlich formulierte er 40 Prinzipien, die sich immer wieder bewährt haben, um scheinbare Widersprüche aufzulösen und damit eine wahre Innovation zu schaffen.

Denn der Kern der Innovation ist stets das Auflösen eines Widerspruchs. Autos sollen zum Beispiel leichter werden und zugleich sicherer. Der Lieferservice soll die Pizza heiß und knusprig beim Kunden abliefern, was zunächst ein Gegensatz ist, weil der Dampf, der von der heißen Pizza aufsteigt, als Kondensat dem Teig den Biss nimmt.

Nach Altschuller ist es die Kunst, ein Problem in Teilprobleme zu zerlegen und diese dann so weit zu abstrahieren, dass sie mit schon gelösten Problemen vergleichbar werden und die Lösung übertragen werden kann. Das erste der 40 Prinzipien lautet zum Beispiel „Segmentierung und Zerlegung“: Produkte werden modular aufgebaut. Baugruppen von Computern werden eingesteckt, Autos und Lokomotiven entstehen modular auf Plattformen. „Abtrennung“ lautet ein anderes Prinzip: Das lärmende Kühlaggregat einer Klimaanlage wird außerhalb des Raumes installiert. „Verschachtelung“ lautet ein weiteres Prinzip. Nach dem System der Matrjoschka-Puppe befindet sich ein Objekt im Inneren eines anderen, das sich wiederum im Inneren eines weiteren Objektes gleicher Art befindet. Nach diesem Prinzip lassen sich Gartenstühle stapeln oder Teleskopantennen ausund einfahren.

Danach funktioniert auch die miniaturisierte Antriebstechnik der Wittenstein Intens GmbH namens „Fitbone“, die zum Beispiel das Wachstum eines Unterschenkelknochens induziert, damit ein Patient nach der Behandlung zwei gleich lange Beine habe. Bisher wurde dem Patienten das Bein gebrochen, und ein Ringfixateur zog von außen das Bein lang. Drähte schnitten sich während des Knochenwachstums durch Haut, Weichteile und Muskulatur. Nach dem Vorbild der Matrjoschka entwickelten die Wittgensteiner einen Distraktionsmarknagel, der in einen zuvor gebrochenen Langknochen implantiert wird. Von außen lässt sich das mechatronische Antriebssystem des implantierten „Fitbones“ steuern. Das Implantat streckt sich so lange wie eine Teleskopantenne, bis das Bein seine richtige Länge erreicht hat.

Das Management besucht den Kunden zu Hause

Beliebt seien auch die Kundenbeobachtungen, sagt Gundlach. Die Firma Henkel geht etwa mehrfach im Jahr zu Kunden. Das Top-Management ist mit dabei, um zu erleben, wie denn die Kunden ihre Wäsche sortieren und wie sie die Toilette putzen oder um zu erfahren, dass manch einer auch Haarbürsten zur Reinigung in die Spülmaschine steckt, während Lifestyle-orientierte Käufer einen Bedarf an Toiletten- Deodorant in einem Designfläschlein von Alessi haben. Henkel dokumentiert die Besuche und wertet sie systematisch aus. Im Unternehmen gibt es Innovationsteams, die sich aus Mitarbeitern aller Abteilungen zusammensetzen und sich auf einzelne Gebiete spezialisiert haben wie zum Beispiel auf Waschmittel.

Kommunikationsbereitschaft, Neugier und Spaß an der Arbeit vorzeichnen die Mitglieder dieser Teams aus. Sie profitieren nicht nur von den Hausbesuchen, sondern jeder Einzelne im Team schaut sich permanent nach Informationen zum jeweiligen Thema wie „Geschirrspüler“ oder „Toilettenreiniger“ um, damit seine Gruppe Impulse ins Unternehmen hineingeben kann, um Neues zu entwickeln oder die Balance zu wahren zwischen Innovation und Kontinuität. Denn Bewährtes soll bewahrt werden. Persil bleibt Persil, eben weil es nicht Persil bleibt. Innovation soll die Marke nicht zerstören, sondern erhalten. Ein 911er von Porsche muss mit dem Fortschritt mithalten, zugleich muss er ein 911er bleiben.

Der Blick zurück darf den nach vorne nicht ersetzen. Unternehmen wie Volkswagen schauen in die Zukunft, befragen Köche und Künstler, die ein Gespür für das Kommende haben, besuchen Möbelausstellungen und studieren moderne Architektur, damit sie sich ein Bild von der Zukunft in einem halben Jahrhundert machen können. Aus diesem Bild gehen sie ein Vierteljahrhundert zurück in die Vergangenheit, die noch vor uns liegt, um heute die Autos zu entwerfen, die in 25 Jahren noch auf den Straßen fahren werden. Die Zukunftsforscher von Volkswagen suchen in dutzenden von regelmäßig publizierten Studien nach dem Common Sense, der über die künftige Entwicklung herrscht, aber auch nach fundierten abweichenden Einzelmeinungen.

Auch Siemens entwickelt Szenarien, entwirft „Pictures of the Future“. Der Konzern beschäftigt international 47 000 Forscher und Entwickler. 1 800 von ihnen arbeiten unmittelbar Claus Weyrich zu. Er ist Vorstand für Forschung in dem Weltkonzern mit mehr als 460 000 Mitarbeitern. Dessen Auguren haben zwei Megatrends für die kommenden 20 Jahre ausgemacht. Es sind die weitere Urbanisierung und die anhaltende Überalterung – oder Unterjüngung – der Gesellschaften. Der Bedarf an Mobilität steigt, aber seine Befriedigung geht bisher mit weiterem Schadstoffaustoß einher. Wasserund Energieressourcen werden knapper und teurer. Aber auch die Kosten für die Heilung von Krankheiten oder die Linderung ihrer Folgen steigen dynamisch. Die Gesundheitsindustrie rüstet sich. Die Pharmakonzerne geben ein Sechstel ihres Umsatzes für Forschung und Entwicklung aus. Das leistet keine andere Branche.

Gute Chancen vor allem in Deutschland

Vor allem in Deutschland habe die Gesundheitswirtschaft ihre Chance, sagt die promovierte Chemikerin Engelhardt, denn die Medizin sei auf einem hohen Stand, Biotechnologie und Medizintechnik seien ebenso führend am Weltmarkt wie die optische Technologie oder die Lasertechnik. Deutschland habe ein dichtes Netz an Kliniken. Die Gesundheitsversorgung werde wertgeschätzt. Das sei eine gute Basis für neue Geschäftsideen und Dienstleistungen. Auch habe die Gesundheitswirtschaft nicht das Problem anderer Branchen, den Kunden vom Nutzen einer Neuerung überzeugen zu müssen, wie etwa der Anbieter eines Foto-Handys, denn das Interesse, zu gesunden und der Nutzen einer Innovation seien meist offensichtlich.

Aber die Gesundheitswirtschaft leide daran, dass ihr Markt ein politisch regulierter Massenmarkt sei: Innovationen in Nischen, Diagnostika und Therapeutika zum Erkennen und Behandeln eher seltener Erkrankungen haben strukturell nur eine geringe Erfolgschance, auch wenn schon Pfennigartikel wie Teststreifen helfen könnten, zum Beispiel den PH-Wert einer Schwangeren zu bestimmen und damit ein mögliches Risiko für ein ungeborenes Kind, am plötzlichen Kindstod zu sterben. Für wenige potenzielle Patienten lohne es offenbar nicht, innovativ zu sein. Das sei in Amerika anders, sagt Eugen Münch, der Gründer der Rhön-Klinikum AG. Münch pointiert: Dort habe jede seltene Erkrankung ihren Millionär, der einer Innovation zum Durchbruch verhelfe, weil er für seine Heilung zu zahlen bereit und in der Lage sei.

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