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Change Management im Krankenhaus

Schöne neue Welt

Schöne neue Welt

  • Organisation
  • Titel: Krankenhaus
  • 03.03.2017

Gesundheits Wirtschaft

Ausgabe 6/2016

Seite 21

Seit Jahren gibt es eine intensive Diskussion über die Zukunft der Krankenhäuser. Unsere Autoren haben Artikel, Bücher, Studien und Tagungen der vergangenen Jahre gesichtet und ausgewertet. Der Schlüssel für einen erfolgreichen Change- Prozess liegt in der Führungskompetenz. 

Der Gesundheitssektor ist einer der größten Sektoren in entwickelten Volkswirtschaften und seit vielen Jahren massiv in Bewegung. Dies betrifft nicht nur die medizinische Versorgung, sondern auch alle angrenzenden Bereiche, wie etwa Versicherer, Pharma und Medizintechnik. Wo stehen in diesem Feld die Krankenhäuser, wie zukunftsfähig sind sie? Die Bilanz ist eindeutig: Es mangelt nicht an Ideen, sondern an Entscheidung beziehungsweise Umsetzung.

1. Die Umbrüche im Markt, in der Finanzierungs- und Patientenstruktur sind so drastisch, dass von einer „Neuen Welt“ gesprochen werden muss.

Die in den vergangenen Jahren dargestellten Themen und Beispiele belegen, dass es sich nicht um eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Gesundheitssektors handelt, sondern um einen echten Umbruch. Diese Erkenntnis ist nicht neu und wird gern bei Konferenzen, in Artikeln und Büchern präsentiert. Was bedeutet aber diese neue Situation? Die Führung von Gesundheitsorganisationen steht vor folgenden Kernfragen:

  • Wo entwickelt sich eine Neue Welt bezüglich Patienten, Versorgungsstrukturen, Technologien, Digitalisierung?
  • Wo lagen unsere bisherigen Stärken? Wo müssen wir die Stärken weiterentwickeln, umschalten oder gar umlenken?
  • Welche Anforderungen an neue Lösungen und neue Leistungen stellt die Neue Welt an uns, und wo müssen wir uns spezialisieren beziehungsweise fusionieren oder kooperieren?
  • Wer oder besser noch was ist der Wettbewerb in der Neuen Welt?
  • Wie verändern sich Leitbild, Strategie und Positionierung in der Zukunft?
  • Welche Produktivität und Prozesse werden wir künftig brauchen?
  • Wie können wir unsere Organisation schnell, umsetzungsstark und leistungsorientiert ausgestalten?
  • Welche Konsequenzen hat die Neue Welt für Liquidität, Profitabilität, finanzielle Stabilität, Eigenfinanzierungs- und Verschuldungsgrad
  • Was hat Führung bislang bedeutet? Wie müssen wir den Schlüsselfaktor „Führung“ künftig entwickeln?
  • Wie müssen die obersten Organe und das Management zusammenarbeiten, damit die Organisation veränderungsfähig ist?

Das Paradigma des Umbruchs ist vor diesem Hintergrund am besten mit einer Gegenüberstellung einer bislang Alten Welt mit einer Neuen Welt zu verdeutlichen. Jede Diskussion über Strategie, Innovation, Positionierung oder Kosten muss mit diesen Fragen starten, weil entsprechende Initiativen sonst in der Luft hängen oder – viel schlimmer – die Alte Welt zementieren. Gerade für momentan erfolgreiche Krankenhäuser ist es am schwierigsten, diese Fragen zu stellen und entsprechende Veränderungsbereitschaft zu zeigen: Gute operative Zahlen (Gewinn, Cashflow) sind für die meisten die Bestätigung des aktuellen Kurses. Das Gegenteil ist aber richtig: Diese Zahlen bestätigen die Richtigkeit des Kurses, der in der Vergangenheit eingeschlagen wurde („Rückspiegel“).

Reflexartiges Handeln

Mit Zukunft hat dies wenig zu tun. Wenn schlechte operative Zahlen vorliegen, ist zwar Problembewusstsein vorhanden, allerdings besteht der Reflex darin, wiederum nur die operativen Zahlen zu verbessern und nicht künftige Erfolgsfaktoren anzugehen.

Ein gutes Beispiel sind die Herausforderungen der Digitalisierung. Viele Verantwortliche haben das Gefühl, dass ihre gegenwärtige IT-Infrastruktur und deren gemächliche Entwicklung vollkommen ausreichen. Sie erkennen nicht, dass Digitalisierung in der Neuen Welt der Krankenhäuser und Krankenkassen bisher ungedachte Möglichkeiten in allen Bereichen eröffnen und damit zu einem künftigen Erfolgsfaktor erster Ordnung werden kann. Das Paradoxon: Sowohl die gute wie auch die schlechte Situation einer Gesundheitsorganisation führen nicht zu Zukunftsdiskussionen, sondern zu einer Fokussierung auf die gegenwärtigen Verhältnisse.

Ein gut geführtes Krankenhaus, das sich in der Transformation von der Alten in die Neue Welt befindet, verfügt über einen Masterplan für diese Neue Welt. Die Führung hat ein klares Bild davon, was diese Neue Welt beziehungsweise die notwendigen Veränderungen bedeuten und welche Herausforderungen und Chancen sich für das Krankenhaus ableiten.

Insgesamt 15 Jahre an „good and bad practices“, Studien, Artikeln, Büchern und so weiter ergeben ein erstaunlich eindeutiges Bild der Kernthemen für die Neue Welt.

 

 

Es ist einfach, über die Neue Welt und Change zu reden und diese einzufordern. Viel schwieriger ist es, die richtigen Themen zu finden, sie zu konkretisieren und umzusetzen. Wir haben die dazu erschienenen Artikel, Bücher, Studien und Tagungen gesichtet und dabei rund 10.000 Seiten durchforstet. Es liegt praktisch alles an Erkenntnissen vor, die gebraucht werden: Erfolgsfaktoren, gute und schlechte Beispiele. Wir haben zehn Kernthemen identifiziert, auf die es künftig ankommen wird:

1. Spezialisierung und Fokussierung

  • Fokus auf Zielgruppen beziehungsweise Leistungen
  • Identifikation von echten Wettbewerbsvorteilen und Ausbau der Stärken hinsichtlich neuer Herausforderungen (Digitalisierung, …)
  • richtige Positionierung von regionalen beziehungsweise fachbezogenen Strukturen
  • abgeleitete Investitionsstrategie (Bau, Instandhaltung, Medizintechnik)

2. Kundennutzen und Kundenbindung

  • Entwicklung einer durchgängigen Patientenstrategie (Zielgruppen, Demograpfie, Leistungsniveau, Qualität)
  • klares, vom Kunden wahrgenommenes Profil und entsprechende Patientenzufriedenheit bzw. -orientierung
  • integrierte Angebote über alle Patienten-Kontaktpunkte
  • Pflege der Kundenbeziehungen vor/ während/nach der Leistungserbringung (Versorgung, Medizin, Service)

3. Kooperation und Netzwerke

  • klare Kooperationsstrategie (Denken und Handeln in Netzwerken/ Konzentration auf echte Stärken)
  • Vernetzung zur besseren Marktdurchdringung und Qualitätssteigerung (Verbünde, Fusionen)
  • Vernetzung zum Gewinnen von Größenvorteilen
  • professionelles Kooperationsmanagement (national und international)

4. Markenentwicklung und Öffentlichkeitsarbeit

  • erkennbare und glaubhafte Positionierung im Wettbewerb („Leistungsversprechen“)
  • entsprechende Öffentlichkeitsarbeit
  • professionelles Stakeholder-Management (Patienten, Zuweiser, Versicherer, Politik)
  • wirksames Krankenhaus-Marketing (Außenauftritt, Internet)

5. Produktivitätssteigerung und Kostenbewusstsein

  • Steuerung der Wirtschaftlichkeit in der kompletten Leistungskette (lean) als Führungsaufgabe
  • Steuerung der Personal- und Sachaufwände im Sinn einer permanenten Kapazitätsoptimierung
  • Sicherstellung von Kosten- und Leistungswahrheit
  • konsequente Trennung vom Überkommenen im Sinn einer „systematischen Müllabfuhr“

6. Organisation und Prozesse

  • schlanke, produktive, leistungsorientierte Prozesse in allen Organisationseinheiten (Überwindung von Silodenken, Doppelspurigkeiten, Leerläufen)
  • permanente Prozessoptimierung (Zielfelder: Qualität/Zeit/Kosten)
  • regelmäßige Prüfung von Aufbau- und Ablauforganisation bezüglich: Umsetzungsstärke, Verantwortlichkeiten, Strategieentsprechung
  • klare Antworten auf die zunehmende Fluidisierung der Organisation (Verzahnung von ambulant und stationär)

7. Informations- und Controlling-Systeme

  • Informationstechnologie als Taktgeber für Leistungserstellung (medizinische Leistungen, Administration)
  • Schaffung durchgängiger, transparenter und produktiver IT- und Controlling-Systeme
  • integrierte Steuerung der Leistungs-, Waren- und Zahlungsflüsse
  • Digitalisierung als Innovationstreiber für neue Prozesse, Vorsorge- und Versorgungsformen, neues Kundenerlebnis

8. Führung und Führungskräfteentwicklung

  • gemeinsames Führungsverständnis und durchgängige Führungskräfteentwicklung für Medizin, Pflege und Administration (Führungswissen und -fähigkeiten)
  • funktionierende Führungsprozesse und Führungssysteme (Zielvereinbarungen, Entlohnung)
  • professionelle Zusammenarbeit der Führungsgremien (Aufsicht, Geschäftsführung)
  • Führungskultur und gelebte Werte

9. Personal und Personalentwicklung

  • langfristige Personalstrategie (anhand Positionierung, Demografie)
  • Professionalität in Personalmarketing/Personalgewinnung und -bindung (Arbeitszeitmodelle)
  • durchgängige Personalentwicklung als Fitnessprogramm für die Neue Welt
  • Positionierung als Nummer 1 der Attraktivität für gute Leute (Work-Life-Balance, Mitarbeiterzufriedenheit)

10. Liquidität und Profitabilität

  • transparente und vorsteuernde Systeme von Profitabilität und Liquidität
  • Sicherstellung der finanziellen Unabhängigkeit und Entscheidungsfähigkeit
  • Steuerung von Eigenfinanzierungs- und Verschuldungsgrad (vor allem bezüglich der Neuinvestitionen in das Anlagevermögen)
  • entsprechende Befähigung aller Führungskräfte zur Steuerung mit Zahlen

Diese Kernthemen können als Instrument in unterschiedlichem Zusammenhang verwendet werden: Zunächst bilden sie den Leitfaden für die Entwicklung einer Positionierung und Strategie eines Krankenhauses oder Verbundes. Damit sind Geschäftsführung beziehungsweise Vorstand angesprochen. Zweitens können sie als Instrument für die Aufsichtsorgane Verwendung finden – dann nämlich, wenn Schlüsselthemen und Leitplanken für die langfristige Entwicklung eingebracht werden müssen. Profitabilität ist wichtig; von echter Führung wird aber verlangt, heute dasjenige einzusteuern, was künftig zu einer gesunden Entwicklung der Organisation führt. Drittens kann mit den Kernthemen ein Check von bereits existierenden Strategien beziehungsweise Programmen angewendet werden. Es geht hier um Vollständigkeit und Konkretisierungsgrad. Viertens ist es über diese Themen möglich, Wettbewerber zu beurteilen und entsprechende Stärken und Schwächen zu identifizieren. Mit all diesen Anwendungsmöglichkeiten erfolgt der Schritt von Wissen in Wirksamkeit und Resultate.

Keine Zeit zum Zögern

Diese Kernthemen der Neuen Welt bilden die Grundlage für die Diskussion in Geschäftsführung und Aufsichtsgremien. Erfahrungsgemäß sind damit rund 80 Prozent der entscheidenden Punkte angesprochen; situativ sind dann natürlich noch spezifische Themen hinzuzufügen. Auch geht es nicht darum, alle Faktoren gleichrangig zu behandeln. Erfahrungsgemäß sind es fünf bis sieben Themen, die erfolgsentscheidend sind. Die Verantwortlichen müssen erstens diese Themen kennen, zweitens eine klare Agenda erarbeiten und drittens rasch in die Umsetzung gehen. Wenn sich in den vergangenen Jahren eines gezeigt hat, dann, dass die zeitliche Taktung immer kürzer geworden ist. Niemand kann sich mehr langwierige Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse erlauben.

Ein Großteil der Studien über Veränderungen beschränkt sich auf die Darstellung von Umfeldtreibern, wie etwa Politik, Gesetzgebung, Wissenschaft, Technologien, Demografie. Klarerweise ist ein solches Radar erforderlich, allerdings liegen praktisch alle Erkenntnisse vor. Die entscheidende Frage ist, welche Kernthemen angegangen werden müssen, um diese Herausforderungen zu meistern. Genau das ist von kompetenter Führung eines Krankenhauses gefordert.

Anwendung und Nutzen der dargestellten Kernthemen  (Abbildung 2):

  • Entwicklung einer Zukunftsagenda für das Krankenhaus anhand der Kernthemen
  • Identifikation von Schwerpunkten für Aufsichtsorgane
  • Check von bereits existierenden Strategien beziehungsweise Programmen mithilfe der Themen (Vollständigkeit, Konkretisierungsgrad)
  • Beurteilung von Wettbewerbern (Stärken/Schwächen) mit den Kernthemen

3. Es mangelt nicht an rationaler Erkenntnis oder an Informationen, sondern an Systematik, Entscheidung und Umsetzung. Der zentrale Erfolgsfaktor ist Führungskompetenz.

Wie bei vielen gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Themen mangelt es nicht an Erkenntnis, sondern an Entscheidungsfindung und Umsetzung. Kompetente Führung ist der Schlüssel. Es gibt wahrscheinlich keine einzige Gesundheitsorganisation mit mangelnden Ideen. Kreativität ist nicht die Herausforderung, sondern Veränderungsfähigkeit, klare Entscheidungen und deren Umsetzung.

Das Szenario der Neuen Welt bedeutet für sehr viele Krankenhäuser, dass es große, zukunftsweisende Herausforderungen gibt, die hochgradig vernetzt sind, viele Personen zur Lösung brauchen, rasch entschieden und umgesetzt werden müssen. Diese Art von Veränderungsfähigkeit zeigt, dass die Führung heute andere Methoden und Kompetenzen braucht, wie etwa das Syntegrationsverfahren und weitere Vernetzungs- beziehungsweise Komplexitätswerkzeuge.

Aus den erfolgreichen Beispielen der vergangenen Jahre lassen sich einige Kernfaktoren für Transformations- und Change-Management in der Neuen Welt ableiten:

  • Echter, großer Wandel durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit: Change hat mit Vertrauen in die Führung zu tun, das Krankenhaus ernsthaft und ernst gemeint in die Zukunft zu entwickeln. Vertrauen kann nicht angeordnet, beschlossen oder verkündet werden. Es entsteht durch ein konkretes Zukunftsprogramm des Managements, durch Vorleben und Erleben, klare Aussagen, Ehrlichkeit und Respekt im gegenseitigen Umgang, durch das Nicht-Zulassen von Statusdünkel, durch offene Kommunikation und durch Übernahme von Verantwortung. Dies ist gleichzeitig der Kern für das größte Kapital von Führungskräften in Veränderungssituationen: Glaubwürdigkeit.
  • Sinnbezug und Stolz auf die gemeinsam erreichte Veränderung: Die Existenzberechtigung einer Organisation besteht darin, einen Nutzen für Patienten beziehungsweise für die Gesellschaft zu stiften und dies besser zu tun als der Wettbewerber. Dies ist zentraler Sinnbezug einer Gesundheitsorganisation und beste Grundlage für Motivation und Einsicht in die Veränderung. Wesentlicher Bestandteil ist es, die Notwendigkeit der Veränderung aufzuzeigen. Wenn die Umsetzung vorangetrieben wird und erste Erfolge da sind, entsteht gemeinsamer Stolz auf das neue Krankenhaus. Nichts motiviert mehr als eine gemeinsam erbrachte Leistung im Veränderungsprozess.
  • Tempo im Prozess und Spürbarkeit der Veränderung: In einem stabilen Umfeld können kleine Veränderungen in langen Zeiträumen realisiert werden. Bei großen Veränderungen ist es genau umgekehrt: Große Herausforderungen sind in kurzer Zeit mit hohem Tempo zu lösen und umzusetzen. Die Gefahr bei Veränderungsprozessen liegt darin, dass sie sehr lange dauern und versanden können. Daher sind Lösungen rasch zu erarbeiten, zu entscheiden und in die Umsetzung zu starten. Dies stellt Spürbarkeit der Veränderung von Anfang an sicher und erreicht auch sichtbare Ergebnisse.
  • Gemeinsamer Kampfgeist der Umsetzer: Ein echtes Veränderungsprogramm kann nur dann funktionieren, wenn die Umsetzer, Wissensträger und Meinungsbildner dabei sind. Die beteiligten Personen schließen de facto eine Umsetzungskoalition mit gemeinsamem Kampfgeist. Jede Veränderung hat immer eine zwischenmenschliche Dimension, die selbstverständlich mit Macht, Interessen und Einfluss verbunden ist. Gerade darum muss der Veränderungsprozess sicherstellen, dass gemeinsam in dieselbe Richtung gearbeitet und Mikropolitik minimiert wird. Von Anfang an sind die Besten zu involvieren, das heißt Menschen mit Erfahrung, Vertrauen bei den Leuten, Selbstkritikfähigkeit und Umsetzungsstärke.
  • Ein vernetzter Prozess und methodische Kompetenz: Große Aufgaben, hohes Tempo und viele Beteiligte stellen eine enorme Anforderung an die Prozessführung dar. Die Schlüsselthemen sind hochgradig vernetzt und werden simultan und nicht sequenziell umgesetzt. Hier wird deutlich, dass die klassischen Hierarchien immer weniger problemlösungs- und generell immer weniger komplexitätsfähig sind. Veränderungsprogramme stellen eine hohe Anforderung an die methodische Kompetenz. Gerade in großen Gesundheitsorgani­sationen muss das Management entsprechend handwerkliche Führungskompetenz entwickeln. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für Umsetzungsstärke und Resultate.

Die Kernfaktoren für den erfolgreichen Veränderungsprozess lassen sich klar benennen. Fehlen einzelne oder gar mehrere der Faktoren, werden die gewünschten Ergebnisse nicht oder nur mit viel höherem Aufwand erreicht. Wie überall beim Thema Management, so gibt es auch an dieser Stelle keine Geheimnisse, sondern klare Erkenntnisse aus der Praxis. Nach wie vor ist es aber so, dass noch immer zu wenige Führungskräfte um diese Zusammenhänge wissen oder sie anwenden. Noch bevor ein Veränderungsprogramm inhaltlich gestartet wird, sollte geklärt sein, worauf bei der Erarbeitung und in der Umsetzung besonders zu achten ist, damit das gemeinsame Ziel erreicht wird: ein Annehmen der Neuen Welt und eine echte Veränderung, damit die Zukunftsfähigkeit des Krankenhauses weiterhin sichergestellt ist.

 

 

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