Wer Veränderung will, muss zuerst die Affinität dazu im Team herauskitzeln. Die Gesundheit Nord hat dafür auf Basis einer Befragung drei Pakete geschnürt, um die allgemeine Veränderungskompetenz zu erhöhen.
Veränderungsprozesse gehören heute zum Klinikalltag. Umso wichtiger ist es, die Chancen des Neuen frühzeitig zu erkennen und flexibel zu agieren, um sich entscheidende Wettbewerbsvorteile zu sichern. Drei Aspekte sind dabei zentral: Veränderungsaffinität als innere Offenheit für Veränderungen, Veränderungskompetenz als das Wissen und die Bereitschaft, Veränderungen zu managen, und Empowering Leadership, das die Mitarbeitenden zu aktiven Gestaltern des Wandels befähigt. Damit verbunden sind die Führungsaspekte Vertrauen, Verantwortung und Sicherheit, um den Wandel nachhaltig zu gestalten.
Zunächst gilt es, Veränderungen auf strategischer Ebene zu konzipieren, ohne die spätere operative Umsetzung bereits fest im Blick zu haben, sondern um flexibel darauf reagieren zu können. Individuelle und organisationale Veränderungskompetenz ist entscheidend.
Modelle wie das Acht-Stufen-Konzept von Kotter oder die Change- Management-Theorie von Lewin betonen gerade die Bedeutung von Kommunikation und psychologischen Faktoren. In der Praxis wird dies jedoch häufig vernachlässigt. Dabei benötigen alle Beteiligten, auch die Initiatoren, ein hohes Maß an Veränderungskompetenz – insbesondere die Vorbildfunktion der Führungskräfte ist zentral.
Konzept der Veränderungskompetenz
Das Konzept der Veränderungskompetenz zeigt, dass sich Veränderungskompetenz aus Fähigkeiten, Fertigkeiten und emotionalen Anteilen zusammensetzt und situativ variiert (Abbildung). Fehlt einer dieser Aspekte, kann die Kompetenz eingeschränkt sein. Da es sich um ein dynamisches und kein starres Konstrukt handelt, sollten alle Akteure ihre Veränderungskompetenz bewusst weiterentwickeln, um den Wandel erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. Entscheidend ist, dass erst die emotionale Bereitschaft das Potenzial des Könnens und Wollens nutzbar macht.
Führungskräfte, die Vertrauen schaffen, Potenziale fördern und zur gemeinsamen Verantwortungsübernahme einladen, legen mit ihrem Verhalten den Grundstein für eine nachhaltige Veränderungskultur. So wird Veränderung nicht als Bedrohung erlebt, sondern als natürlicher Bestandteil einer lernenden, resilienten Organisation.
Das klinische Gesundheitswesen, das nach wie vor sehr hierarchisch organisiert ist, tut sich damit allerdings schwer und neigt eher zu einem direktiven und kontrollierenden Führungsstil, der zwar in der Regel zu kurzfristigen Erfolgen führt, langfristig aber wenig Nachhaltigkeit verspricht. Zu schnell fallen die Beteiligten in alte Verhaltensmuster zurück.
Umfrage als Basis für die Veränderungsschritte
Die Gesundheit Nord (GeNo) führte im Dezember 2024 eine Mitarbeiterbefragung durch, um mögliche Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Aus den 425 Fragebögen, die überdurchschnittlich viele Führungskräfte beantworteten, ergaben sich folgende Resultate:
- 54 Prozent der Führungskräfte und 44 Prozent der Mitarbeitenden befinden sich aktuell in einer Veränderungssituation (vor allem beruflich).
- Führungskräfte schätzen ihre Veränderungsfähigkeit deutlich höher ein als Mitarbeitende.
- Hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft (Veränderungsaffinität) und -kompetenz fühlt sich die Mehrheit mit 75 Prozent beider Gruppen gut in der Lage, Pläne und Ziele anzugehen.
- Führungskräfte zeigen eine höhere Bereitschaft, Neues zu initiieren, allerdings geben rund 20 Prozent an, dabei Unterstützung zu benötigen.
- Rund 75 Prozent blicken insgesamt positiv in die Zukunft.
Die Befragung zeigt auch hemmende Faktoren auf:
- Obwohl sich viele Befragte selbst als veränderungsbereit und veränderungskompetent einschätzen, scheint ihnen die konkrete Nutzung dieser Kompetenz teilweise nicht bewusst zu sein.
- Mögliche Hemmnisse, die generell im Gesundheitswesen beobachtet werden, sind Ressourcenknappheit wie Personalmangel beziehungsweise Fachkräftemangel und strukturell-systemische Faktoren wie zum Beispiel ausgeprägtes Silodenken.
- Ein weiterer wichtiger Aspekt war die Bedeutung von Mentalität und Unternehmenskultur.
Generell bedarf es im Gesundheitswesen eines Mentalitätswandels, der Denk- und Verhaltensmuster langfristig prägt und sich an patientenzentrierten, ethischen und ökonomischen Erfordernissen orientiert. Erforderlich sind klare Werte und Visionen, individuelle Entwicklungsangebote, strukturelle Unterstützung sowie eine offene Fehlerkultur. Diese Aspekte hängen stark von der Grundhaltung der Vorgesetzten ab.
Klarheit, Partizipation und offene Fehlerkultur
Ein autoritärer, patriarchalischer oder belehrender Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß, da er Motivation, Eigenverantwortung und Innovation hemmt und damit eine patientenorientierte Versorgung behindert. Eine lernorientierte Unternehmenskultur, die auf Klarheit, Partizipation und eine offene Fehlerkultur setzt, ist unabdingbar, um die notwendigen Veränderungen umzusetzen. Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende müssen eine grundsätzlich hohe Veränderungsbereitschaft mitbringen. Hindernisse und notwendige Ressourcen müssen frühzeitig analysiert werden.
Das Transformationsmanagement der GeNo hat als Konsequenz aus den Ergebnissen drei Maßnahmenpakete geschnürt:
- Erstens: die generelle Förderung der Handlungskompetenz unabhängig von Hierarchie und Position.
- Zweitens: die individuelle Förderung der Führungskräfte.
- Drittens: die Unterstützung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der prozessualen Veränderung der Bauaktivitäten.
Die Handlungskompetenz wird in Workshop-Formaten vermittelt. Ein wichtiger Baustein ist dabei die Förderung von 500 Mitarbeitenden durch den Europäischen Sozialfonds im Rahmen des Förderaufrufs „Wandel der Arbeit“. Hier werden auch die von der GeNo entwickelten Verantwortungsprinzipien vertieft und die Beschäftigten bei der Übernahme ihrer persönlichen Verantwortung unterstützt.
Mit der Workshop-Reihe für Führungskräfte „Gesund führen in Veränderungsprozessen“ wurden im Vorfeld Handlungskompetenzen für Stationsleitungen und Oberärzte vermittelt. Auf der individuellen Ebene gibt es Angebote zur Teamentwicklung und zum Coaching. Und die dritte Säule bildet die Begleitung der baulichen Aktivitäten, wobei hier das Transformationsmanagement die Aufgabe übernimmt, die Mitarbeitenden auf die strukturellen und prozessualen Gegebenheiten vorzubereiten. Ein Transformationslab zur Visualisierung von Prozessen ist in Vorbereitung.
Literatur bei den Verfasserinnen.
