Wie die Dr. Becker Klinikgruppe in ihrer Unternehmensstrategie 2030 die Themen Strategie, Führung und Kommunikation verknüpft – und warum Orientierung in Zeiten permanenter Veränderung wichtiger ist als Detailplanung.
Gerade im Gesundheitswesen stehen Führungskräfte heute vor einer besonderen Herausforderung: Sie müssen Orientierung geben, obwohl sich viele Rahmenbedingungen gleichzeitig wandeln: Krankenhausreform, Rahmenempfehlungen der GKV, das neue DRV-Vergütungssystem, Fachkräftemangel, Digitalisierung und KI, wirtschaftlicher Druck und neue Erwartungen von Patientinnen und Patienten verändern das Gesundheitswesen in einer Geschwindigkeit, die klassische Planungslogiken zunehmend infrage stellt. Mittelfristige Strategien für langfristigen Unternehmenserfolg bleiben notwendig: Doch niemand kann heute seriös vorhersagen, welche Faktoren in zwei oder drei Jahren den größten Einfluss auf die Organisation haben werden.
Das erhöhte Ausmaß an Unsicherheit wandelt die Strategiearbeit. Unsicherheit ist nicht mehr nur ein Risiko innerhalb der Strategie, sondern wird selbst zum strategischen Gegenstand. Das bedeutet, dass die Strategie aktuell nicht auf alle Fragen eine passende Antwort liefern kann, sondern vielmehr Orien-tierung geben muss. Strategiearbeit braucht mehr Optionen und entwickelt sich zu einem kontinuierlichen Steuerungsprozess, zu einer Art Radar und Navigationssystem.
Nicht der detaillierte Maßnahmenplan schafft Sicherheit, sondern ein gemeinsames Verständnis darüber, wohin sich eine Organisation entwickeln will und welche Prinzipien ihre Entscheidungen leiten.
Vor diesem Hintergrund erarbeitete die Dr. Becker Klinikgruppe – ein Familienunternehmen mit rund 2.000 Mitarbeitenden in acht Rehabilitationskliniken und fünf ambulanten Therapiezentren in ganz Deutschland sowie einer Hauptverwaltung in Köln – ihre Unternehmensstrategie bis 2030.
Orientierung statt Detailplanung
Ausgangspunkt waren drei Fragen: Wie machen wir unser heutiges Reha-Geschäft besser? Wie können wir Rehabilitation weiterentwickeln, um mehr Wirksamkeit für unsere Patientinnen und Patienten zu erzielen? Was müssen wir anders machen, damit wir langfristig auch in einem sich verändernden Gesundheitssystem erfolgreich bleiben?
Ergebnis der Strategieentwicklung ist ein strategischer Orientierungsrahmen. Er beschreibt das gemeinsame Zielbild der Klinikgruppe bis 2030, definiert sechs strategische Wege und vier gemeinsame Werte. Er gibt Richtung, ohne operative Entscheidungen bis ins Detail vorwegzunehmen.
Ein Bild aus der Schifffahrt beschreibt diesen Ansatz: Wer einen Hafen ansteuert, kennt sein Ziel. Welche Wellen unterwegs entstehen, wann der Wind dreht oder welche Untiefen umfahren werden müssen, lässt sich dagegen nicht vollständig planen. Strategie heißt nicht, jede einzelne Boje zu kennen. Entscheidend ist, dass alle denselben Kurs verfolgen.
Dieser Gedanke spiegelt sich auch in einem der sechs strategischen Wege der Klinikgruppe wider: Resilienz entsteht nicht dadurch, Veränderungen zu vermeiden, sondern durch die Fähigkeit, flexibel auf sie zu reagieren, ohne die gemeinsame Richtung zu verlieren.
Strategie entsteht im Dialog
Statt die Strategie ausschließlich im Management zu entwickeln, beteiligte die Klinikgruppe rund 70 Mitarbeitende aus allen Berufsgruppen, Hierarchieebenen und Standorten. In fünf dreitägigen, von der Personalentwicklung konzipierten und moderierten Design-Thinking-Workshops arbeiteten sie an zuvor definierten Handlungsfeldern. Die Ergebnisse aus den interdisziplinären Workshops flossen in das strategische Zielbild ein.
Partizipation war dabei nicht nur ein Instrument zur Akzeptanzsteigerung. Sie war Teil der Strategie selbst. Wer täglich mit Patientinnen und Patienten arbeitet oder therapeutische, pflegerische oder administrative Prozesse verantwortet, kennt Bedarf und Bedürfnisse der Patientinnen und erlebt Veränderungen unmittelbar. Dieses praktische Erfahrungswissen sollte bewusst in die strategische Ausrichtung einfließen.
Führung zwischen zentral und dezentral
Mit der Verabschiedung der Strategie beginnt die eigentliche Führungsaufgabe: Die Geschäftsleitung setzt den gemeinsamen strategischen Rahmen und gibt konkrete Ziele vor. Die Ausgestaltung erfolgt dagegen bewusst dezentral. Jede Klinikleitung definiert gemeinsam mit ihren Führungsteams die Jahresziele des jeweiligen Standorts. Daraus entstehen konkrete Projekte und Maßnahmen, die sich an standortindividuellen Herausforderungen, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und den Bedürfnissen der Patientinnen und Patienten orientieren.
Die Strategie gibt also nicht vor, was jede Klinik im Detail tun soll, sondern bietet Orientierung und Klarheit durch ein vorgegebenes Zielbild. Gerade in einer Klinikgruppe mit unterschiedlichen Standorten und Indikationen schafft dieser Ansatz einen wichtigen Ausgleich zwischen Einheit und Eigenverantwortung.
