Health Care ist ein strategisches Ziel der Bank für Sozialwirtschaft

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  • 01.02.2007
Ausgabe 2/2007

Gesundheits Wirtschaft

Ausgabe 2/2007

Die Bank für Sozialwirtschaft ist das Kreditinstitut der freien Wohlfahrtspflege. Seit Jahren macht sie im Angesicht des Kölner Domes gute Geschäfte und mit den Jahren immer bessere.

 Die Bank für Sozialwirtschaft zeigt Stringenz im Portfolio. „Health Care" ist für sie seit jeher das strategische Ziel und keine modische Laune wie bei mancher Großbank. Die mehr als zwei Milliarden Euro an Krediten, welche die Bank vergibt, kommen allein sozialen Einrichtungen zugute, wie Schulen oder Häusern der Behindertenhilfe. Etwa 40 Prozent des Kreditvolumens fließen in die boomende Seniorenwirtschaft und zehn Prozent in „die Gesundheit im weiteren Sinne", sagt Vorstandsmitglied Dietmar Krüger. Dazu zählt er Kliniken, Medizinische Versorgungszentren oder Ärztehäuser.

Diese noch kleine Sparte des Geschäftes zeigt aber einen grundlegenden Wandel im Großen: Der Rückzug des Staates aus der Finanzierung von Krankenhäusern, gepaart mit der zaghaften politischen Liberalisierung der Strukturen im Gesundheitswesen, öffnet einst starre Sektorengrenzen und setzt Ideen frei.

Not macht erfinderisch

Not mache erfinderisch, sagt Krüger. In seinen Gesprächen mit den Verantwortlichen in Kranken- oder Ärztehäusern stellte er aber fest: Die Not ist nicht so groß, wie manche glauben machen wollen. Zwar werden rechnerisch 20 bis 30 Prozent der Krankenhäuser in den kommenden Jahren „aus dem Markt austreten", sagt Krüger. Das bedeute aber nicht, dass jedes fünfte Haus „weg" sei. Die Kölner Bank teilt die Einschätzung anderer Marktbeobachter: Der öffentliche Sektor in der Krankenhausversorgung werde zu Gunsten des privaten weiter verlieren, aber das Angebot der freigemeinnützigen bleibe stabil. Für die freien Träger sei der Gewinn zwar kein Selbstzweck, aber sie haben es in ihrer Geschichte erlernt, niemals auf Dauer Verluste machen zu dürfen.

Krüger hat Grund zur Zuversicht: „Was ich auf meiner jüngsten Rundreise durch Deutschland gesehen habe, macht mir Hoffnung." Allenthalben entstehen neben Krankenhäusern neue Medizinische Versorgungszentren und Ärztehäuser, Apotheken und Sanitätshäuser. Die Krankenhäuser verbesserten ihre Prozessketten und finanzierten das eine oder andere neue Geschäftsfeld aus ihren Eigenmitteln.

Es bildeten sich Kooperationen und gemeinsame Gesellschaften wie Clinotel. Die Schilderung des Bankers zeigt, dass die Leistungsanbieter beginnen, in neuen Strukturen zu denken und zu handeln, und dass die Patienten den Wandel akzeptieren. Für Krüger sind die Kliniken nicht die geborenen Verlierer gegenüber den Kassen, auch wenn die Politiker darüber nachdenken, dass es den Kassen eines Tages möglich sein sollte, flexibler als bisher bestimmte Leistungsmengen zu verhandelbaren Preisen von den Krankenhäusern einzukaufen.
„Ich bin überzeugt, dass es mehr Markt geben wird und mit diesem neue Chancen für die vielen innovativen Krankenhausmanager, Ärzte, Pflegekräfte und Pflegedienste.

Die Leistungswilligen und Veränderungsbereiten müssen belohnt werden", sagt Krüger. Die größte Barriere, die den Weg in die Zukunft der Krankenhäuser verstellt, sieht er in den Köpfen der Manager. Über Jahrzehnte haben sie es erlernt, sich gegenüber den Kassen armzureden. Sie verinnerlichten einen Hang zur Larmoyanz ähnlich wie die Vertreter der Agrarwirtschaft. Gegenüber Kapitalgebern sei die pessimistische Selbstsicht aber vollkommen falsch, denn die Bank werde skeptisch, wenn sich der Kreditnehmer schlechtrede.

Krüger fordert von den Managern des alten Gesundheitswesens „mehr Selbstvertrauen und Objektivität in der Darstellung des Sachverhalts". Die Vertreter der Krankenhäuser sollten ihre eigenen Stärken schildern. Der Banker sagt den Klinikmanagern: „Eure Branche ist weniger insolvenzgefährdet als andere. 2005 betrug die Insolvenzquote in den Akut-Krankenhäusern ohne Uni-klinika 0,8 Prozent, in den Vorsorge- und Rehabilitationskliniken 1,1 Prozent und in der Gesamtheit aller Wirtschaftszweige 1,3 Prozent."

Krüger sieht die Herausforderung, vor der die Kliniken stehen. Wegen der dualen Finanzierung waren sie einst nicht gezwungen, wie jedes andere Wirschaftsunternehmen ihre Abschreibungen zu erwirtschaften. Dann, als die Staatshaushalte immer klammer wurden, fehlte den Sozialeinrichtungen das Geld für Re-Investitionen. „Ein Krankenhaus, das schon früher seine Abschreibungen verdiente, ist ein gutes Haus. Künftig aber muss es mehr verdienen als nur die Abschreibungen", sagt Krüger.

Es müssten zwar nicht acht bis zehn Prozent Rendite sein, wie sie private Investoren erwarteten, aber ein Haus, das nachhaltig drei Prozent Ertrag erwirtschafte, sei ein gutes Haus. Krüger zitiert den Management-Guru Peter F. Drucker: „Gewinne sind die Kosten des Überlebens."

Das Sozialsystem verließ sich zu lange auf den Staat

Das Überleben wird teuer, weil sich das Sozialsystem zu lange auf den Staat verlassen hat. Den Finanzierungsbedarf für Werkstätten für Behinderte schätzt die Bank für Sozialwirtschaft auf eine Milliarde Euro. Der Neubau von Pflegeeinrichtungen für Senioren erfordert 18 Milliarden Euro, die Ersatz- und Modernisierungsinvestition vorhandener Pflegeplätze weitere 15 Milliarden Euro.

Doch es kommt noch ärger. Allein in den deutschen Kliniken klafft eine Investitionslücke von 30 bis 50 Milliarden Euro. „Wir glauben, dass diese Summe nicht realisierbar ist. Auf Bund und Länder werden die Kliniken nur bedingt bauen können." Eine duale oder monistische Finanzierung werde sich nicht allein durchsetzen", sagt Krüger. Er spricht von der pluralen Finanzierung.

Doch wer will diese plurale Finanzierung bereitstellen? Die Kreditbanken und die Realkreditinstitute  ziehen sich aus der Finanzierung in der Sozialwirtschaft zurück, die Sparkassen, aber vor allem die Kreditgenossenschaften, zu denen auch die Bank für Sozialwirtschaft zählt, bauen ihr Engagement aus. Indes wird der Kapitalbedarf der Krankenhäuser unaufhaltsam wachsen. Die Kreditnachfrage steigt Jahr um Jahr wie auf den Stufen einer Treppe empor. 2004 summierte sich die Kreditnachfrage der Klinika auf 9,5 Milliarden Euro. In diesem Jahr könnte sie sich auf 18,5 Milliarden Euro nahezu verdoppeln. Bis 2010 könnte der Bedarf der Schwelle von 30 Milliarden Euro nahe sein.

Die Krankenhäuser in Deutschland arbeiteten auf hohem Niveau, sagt Krüger. Doch ein Banker frage nach der Strategie des Hauses. Die Analyse der Daten nach Paragraph 21 des Krankenhausentgeltgesetzes liefere zwar nicht immer ein zutreffendes Bild des Hauses, aber die Daten eröffneten den Einstieg in die Diskussion. Zahlreiche Klinikmanager, sagt Krüger, täten sich schwer mit der mittelfristigen Planung über vier oder fünf Jahre, denn sie wüssten nicht, wie es nach der „Konvergenzphase" weitergehe, wie und wann also die Umstellung auf das Fallpauschalensystem abgeschlossen sein werde. Erhielten die Häuser früher einen Tagessatz, erhalten sie künftig je nach Diagnose einen Festpreis.

Kliniken tun sich mit Planungen schwer

Der Banker versteht seine Kunden. Die Zukunft der Krankenhäuser sei politisch determiniert, und die „zeitnahen Herausforderungen" verzehrten kostbare Energie. Doch Krüger entgegnet den Vertretern der Kliniken: „Wer Geld aufnehmen will, muss seinen Plan transparent machen." Auch das strategische Controlling müsse stimmen. Wenn ein guter Operateur in drei Jahren gehe und zugleich ein Wettbewerber in der Nachbarschaft seine Position ausbaue, müssten die Bedrohung und die Strategie den Banken aufgezeigt werden.

Die Kommunikation ist für den Banker entscheidend. Es genüge nicht, nur einmal im Jahr den Geschäftsbericht an die Bank zu überreichen, sondern Bank und Kunde müssten auch im Jahreslauf die Zahlen diskutieren. Einige Kennzahlen, die sich in einer zuvor vereinbarten Marge bewegen dürften, genügten, um den Austausch und das Vertrauen zu sichern.

Krüger sieht die Sozialeinrichtungen auf einem langen Weg des steten Wandels, der von der Antragsförderung in der Anfangsphase des Sozialstaats über die Kreditfinanzierung während der gegenwärtigen Restrukturierung der Sicherungssysteme hin zur Unternehmensfinanzierung in der Zukunft führen wird. Damit beschreibt der Banker mit den Termini seiner Branche den Paradigmenwechsel vom Gesund- heitswesen zur Gesundheitswirtschaft. Der ist überall zu erkennen und an Begriffen abzulesen.


Die Geschichte der Bank für Sozialwirtschaft (BfS)

reicht in die Weimarer Zeit zurück. Das Institut wurde 1923 von den Spitzenorganisationen der freien Wohlfahrtspflege gegründet, um die zinslosen Darlehen zu verwalten, welche die Reichs-regierung zur Finanzierung der sozialen Infrastruktur ausreichte. Bis heute ist die Bank im Eigentum der Spitzenverbände ihrer wichtigsten Kunden. In den siebziger Jahren des vorigen Jahrhunderts kamen das bankübliche Kredit-geschäft, die Abwicklung des Zahlungs-verkehrs und die Geldanlage hinzu.

In den achtziger Jahren gehörte die Bank zu den ersten Geldinstituten, die Ethik- und Ökofonds auf den Markt brachten, nachdem sie schon Erfahrungen mit Caritas-Sparbriefen gesammelt hatte, die dem Anleger die Wahl zwischen Voll- und Teilzins ließen. Ein Teil des Zinses der zweiten Sparbrief-variante kam sozialen Projekten zugute. Längst ist die Bank für Sozialwirtschaft eine Universalbank, die sich aber ausschließlich in den Dienst gemeinnütziger und sozialer Aufgaben stellt. Die Zahlen spiegeln den Erfolg des Institutes sowie den wachsenden Bedarf der Sozialwirtschaft an Kapital und spezialisierter Finanzdienstleistung.

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