Die gute, alte Awo sprüht über vor frischen Ideen

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  • 01.01.2007
Ausgabe 1/2007

Gesundheits Wirtschaft

Ausgabe 1/2007

Was macht eigentlich die gute, alte Awo? Bisweilen ziemlich erfolgreiche Geschäfte, lautet die Antwort. Die guten Samariter der deutschen Sozialdemokratie gerieten mancherorts in die Krise und traten vielfach gestärkt aus ihr hervor. Die ehemals politische Einrichtung mutete sich und ihren Beschäftigten grundlegende Veränderungen und ein gerüttelt Maß an Kreativität zu. Der Erfolg gab den Reformern Recht. Für Finanzinvestoren wurde die Awo zu einem begehrten Partner. An den Börsengang denkt sie einstweilen nicht.

Die Geschichte der Arbeiterwohlfahrt (Awo) begann in der Krise. Angesichts von Hunger, Leid und Armut nach dem Ersten Weltkrieg gründete die sozialdemokratische Reichstagsabgeordnete Marie Juchacz die Selbsthilfeorganisation als eine Untergliederung der SPD. Die Awo richtete Suppenküchen ein, schickte Kinder in die Sommerfrische, beriet die Kriegsversehrten, und sie wirkte auf die Politik ein. Das Reichsjugendwohlfahrtsgesetz kam unter maßgeblicher Mitwirkung der Awo zustande. Die Nationalsozialisten verboten die Awo 1933, und die Sozialdemokratin Juchacz suchte nicht Zuflucht im Osten, sondern im freien Westen. Sie ging ins Exil in die Vereinigten Staaten von Amerika.

Die Awo dachte um: Sie deckt nun den Bedarf

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die Awo nicht als Teil der SPD, sondern als unabhängigeWohlfahrtsorganisation wieder gegründet. Mit dem Aufschwung und dem Ausbau des Sozialstaates fand die Awo stets neue Aufgaben, derer sie sich mit Hilfe staatlicher Unterstützung zuwenden konnte, sei es in der Sozialarbeit, der Kinder- und Jugendhilfe oder in der Altenhilfe. Die Personalkosten betrugen meist 70 Prozent und mehr des Projektbudgets.

Als der Staat aber von Mitte der achtziger Jahre an die Zuschüsse reduzierte, waren die Programme unterfinanziert und rissen Löcher in die Etats der Sozialorganisationen. „Von da an setzte ein Kurswechsel ein", sagt Michael Schmidt, Leiter des Arbeitskreises Altenhilfe der nationalen Geschäftsführerkonferenz der Awo. Schmidt spricht nicht nur auf Bundesebene für die föderal strukturierte Hilfs-organisation. Er ist zudem Geschäftsführer der „Awo gemeinnützige Gesellschaft für soziale Einrichtungen und Dienste in Nordhessen mbH" mit Sitz in Kassel. Die Awo zog sich aus zuschussfinanzierten Programmen zurück und konzentrierte sich auf „entgeltorientierte Sozialdienstleistungen, sofern es einen Bedarf gab". Diesen Bedarf gab es vor allem in der Altenpflege.

Schmidts nordhessische Awo steht Pars pro Toto. Ihre Entwicklung ist für die erfolgreichen Regionalorganisationen typisch. Mit einer Betriebsleistung von 56 Millionen Euro im Jahr und 1 500 stationären Plätzen in der Altenhilfe gehört sie zur Spitzengruppe im Mittelfeld der Awo-Unternehmen. Die großen Awo-Anbieter sind jene in Hannover, Köln und Bielefeld.

Der Bezirk westliches Westfalen mit der Zentrale in Dortmund ist der mächtigste. Zu D-Mark-Zeiten waren die Dortmunder schon einmal Umsatzmilliardäre. Den Gesamtumsatz der Awo in Deutschland schätzt Schmidt auf 3,5 Milliarden Euro. Bis zu 60 Prozent davon erwirtschafte die Wohlfahrtsorganisation mit der Altenpflege, der ambulanten und stationären Betreuung der Senioren, mit Begegnungsstätten und Busfahrten zu Kaffeetafeln. Schmidtschätzt die Zahl an stationären Seniorenplätzen in Awo-Heimen auf 70 000 bis 80 000 in Deutschland. Der Marktanteil liege zwischen zehn und 15 Prozent.

Auch die Awo im Bezirk Hessen-Nord hat ihre Krise durchschritten. Private, nicht tarifgebundene ambulante und stationäre Pflegedienste brachten Preiswettbewerb ins System. Bald darauf erlaubte es ein Urteil des Bundessozialgerichts den Pflegekassen, aus dem Durchschnittswert aller Pflegeanbieter in einer Region die Preise abzuleiten, die in den Pflegesatzverhandlungen den Ausschlag gaben. In Hessen konnte die Awo ihre Pflegesätze, die in Zeiten des Selbstkostendeckungsprinzips Jahr für Jahr um zwei bis drei Prozent gestiegen waren, nicht mehr durchsetzen. Im Jahr 2000 war eine Million DM der 30 Millionen DM Personalkosten nicht mehr gedeckt. „Wir nahmen die unfinanzierten Personalkosten für zwei bis drei Jahre hin.

Dann gaben wir uns neue Arbeitsvertragsgrundsätze und Vergütungssätze", sagt Schmidt. Die Awo in Nordhessen zahlt einer Altenpflegefachkraft im Durchschnitt 12,40 Euro je Stunde, einer angelernten Hilfskraft 9,10 Euro und einer Haushaltshilfe 7,25 Euro. Das sind für die Nicht-Fachkräfte etwa 30 Prozent weniger, als kommunale Träger zahlen. Schmidt sagt, er wisse, dass die Caritas mit dem TVöD, dem neuen Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst, liebäugele und das Rote Kreuz mit ver.di verhandele. Aber die Awo in Nordhessen habe bis heute keinen Tarifvertrag und sei bis heute der Tarifgemeinschaft des Arbeitgeberverbandes der Awo nicht beigetreten, „weil wir von Beginn an skeptisch waren". Schmidt lehnt den Bundestarifvertrag als zu unflexibel ab, und er lässt sich von ver.di nicht unter Druck setzen.

Der Erfolg kommt ohne Tarifvertrag

Die Abkehr vom Tarifvertrag, die im Osten begann und sich über Hessen und Bayern fortsetzte, erfasste auch die anderen Regionen. „In der Hälfte der Awo-Organisationen war derDruck von unten zu spüren, etwas zu ändern. Schließlich erreichte er auch Nordrhein-Westfalen", als letzte Bastion der vermeintlich heilen Gewerkschaftswelt. Unterdessen, sagt Schmidt, sei die Wirklichkeit bei nahezu allen angekommen.

Schmidt machte vor, was möglich ist, wenn die Fesseln fallen. Er steigerte den Umsatz in der Altenpflege von 30 Millionen Euro im Jahr 2000 auf 56 Millionen Euro im vorigen Jahr. Die Zahl der Wohnheimplätze wuchs von 1 000 auf 1 500. Aus dem Verlust von 0,5 Millionen Euro im Jahr 2000 wurde ein Gewinn von 1,2 Millionen Euro im vorigen Jahr. „Mindestens 50 bis 60 Prozent der Awo-Bezirke würde ich in diese Kategorie der erfolgreichen einsortieren", sagt der Leiter des Arbeitskreises Altenhilfe.

Doch nicht nur der Ausstieg aus dem Tarifvertrag, sagt Schmidt, habe den Erfolg begründet, sondern auch die Reduktion der Sachkosten im regionalen und mittlerweile auch überregionalen Einkauf. Die föderal strukturierte Awo arbeitet mit anderen Trägern im „Wibu", dem Wirtschaftsbund, zusammen, um Einrichtungs- und Ausstat-tungsgegenstände für Heime zentral einzukaufen.

„Sensano" heißt eine neue Einkaufsplattform für Artikel jeder Art, „weil über den Umsatz alle Preise zu verhandeln sind", sagt Schmidt. Die Ausstattung für Neubauten kaufe die Awo heute um zehn bis 15 Prozent günstiger ein als früher. Durch das Wachstum des Unternehmens sei die Verwaltung besser ausgelastet. Ihre Kosten sanken um 15 bis 20 Prozent, und Fremdleistungen wie Speisen und Wäsche kaufe das Unternehmen heute um 20 bis 25 Prozent günstiger ein.

Ein Haus mit 100 Plätzen ist hervorragend

Für Schmidt lässt sich ein Haus mit 80 bis 100 Pflegeplätzen „betriebswirtschaftlich hervorragend" betreiben: „Mehr als 120 bis 150 Plätze würden wir nicht machen." Die Awo hat aber auch gute Erfahrungen mit „Kleeblatt-Häusern" gesammelt. Im Umfeld eines Stammhauses mit bis zu 100 Betten werden drei Häuser mit jeweils 48 Plätzen angesiedelt, die organisatorisch dem Stammhaus untergeordnet sind. Die Größe der Kleeblatt-Häuser ist politisch determiniert. In Hessen, zum Beispiel, darf eine Nachtwache bis zu 50 Bewohner betreuen. Ist das Haus größer, machen es die Personalkosten unrentabel.

Entscheidend für den Erfolg eines Hauses ist der Standort. Es zählt Zentralität. „Von jedem Awo-Haus aus muss der Kirchturm zu sehen sein", sagt Schmidt. Kindergarten, Schule, Sportplatz, Einkaufsmöglichkeiten, Ärzte und die Begegnungsstätte müssten in der Nähe sein. „Die Alten haben kein Ruhebedürfnis. Der Berufstätige mit Stress darf seine Vorstellungen nicht auf die Alten übertragen", warnt Schmidt. In Bebra hat er ein Altenheim an die Bahnanlagen gebaut, wo Personen- und Güterzüge rollen. „Ein Renner" sei ein neues Haus in Kassel neben einem Einkaufsmarkt mit dem Blick auf den Parkplatz, wo immer etwas los sei.

Längst ist die Awo dazu übergegangen, nicht mehr selbst zu bauen. Sie lässt bauen. Von den 17 Häusern, die Schmidt betreut, stammen acht aus dem Bestand der Vergangenheit. Aber vier der neuen Häuser hat er mit Investoren realisiert, und fünf weitere plant er ausschließlich mit Kapitalgebern, „denn wir hätten sonst als Awo ein echtes Eigenkapitalproblem". Die Awo ist aus Sicht der Finanziers ein begehrter Partner, denn sie gilt als regional verankert und professionell.

Pflegerisch und betriebswirtschaftlich sei sie auf der Höhe der Zeit. Noch vor zehn Jahren, sagt Schmidt, „konnte man 70 Prozent der anfragenden Investoren vergessen. Heute sind sie in der Mehrzahl seriös und ernst zu nehmend." Schmidt kennt die großen Fonds, die eine halbe bis eine Milliarde Euro investieren wollen, aber auch die erfolgreichen, kleinen Projektentwickler, die Mittelständler ausBayern und Baden-Württemberg, die für drei bis vier Millionen Euro ein Haus mit 50 Betten kaufen wollen.

Der demografische Wandel, sagt Schmidt, lege den Ausbau der Pflegeplätze nahe. Aber auch andere Anbieter expandierten. Potenziellen Investoren rät er, den Markt genau zu beobachten. In Nordhessen will Schmidt auf 1800 Plätze wachsen. Das Angebot an Pflegeheimen komme in die Sättigungszone, während die Nachbarregion im Norden, die Stadt Hannover und ihr Umland, schon ein Überangebot an Pflegeplätzen aufweise und in der Nachbarschaft im Süden, im Rhein-Main-Gebiet, noch an einzelnen Standorten, auch in der Peripherie des Ballungsraumes, Bedarf herrsche.

Vier Prozent der Menschen, die älter als 65 Jahre seien, gingen ins Altenpflegeheim, in stationäre Einrichtungen oder betreutes Wohnen. Das sei die Basis seiner Planung, sagt der Geschäftsführer. Zur Plausibilitätskontrolle der Regionalplanung ziehe er einen weiteren Wert heran. 14 Prozent der Menschen, die älter als 80 Jahre seien, seien auf stationäre Pflege angewiesen. Der Vergleich der tatsächlichen Versorgungslage in einer Altenpflegeregion zeige den Bedarf an.

In Zukunft, wenn die Familiensysteme nicht mehr belastbar seien, wachse zwar die Nachfrage nach Pflegeplätzen, vermutet Schmidt. Aber der Gesetzgeber steuere gegen. Er wolle mehr ambulante Pflege, und die Wohlfahrtsverbände unterstützten dies. Unterdessen baut die Awo ihre Dienstleistungen aus. Schmidt beginnt mit einem Angebot haushaltsnaher Dienstleistungen und einem Begleitservice für Senioren. Diese Mitarbeiter will er aus der engen Kooperation mit der Arbeitsförderung gewinnen.

Ein guter Begleiter für den Alltag

Es komme darauf an, dass die Helfenden mit alten Menschen umgehen können, dass sie diese verstehen. „Dafür", sagt Schmidt, „braucht man kein Abitur." Der Haushalts-dienst soll in ganz Hessen für 15 Euro die Stunde angeboten werden. Es ist eine Mischkalkulation für die Pflege durch eine Fachkraft mit Staatsexamen und der Haushaltshilfe. Der Begleitdienst, der mit den alten Menschen zum Einkaufen oder zu Behörden, zum Arzt oder auf den Friedhof gehen soll, könnte bis zu elf Euro in der Stunde kosten. Gemeinsam mit Wohnungsbauge-sellschaften geht Schmidt daran, Wohnsiedlungen seniorengerecht zu betreiben.

Das Interesse daran geht von den Wohnungseigentümern aus, die ihre Mieter nicht verlieren wollen. Es geht darum, den Bewohnern ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, Sozialarbeiter bereitzustellen und Begegnungsstätten zu schaffen. Gemeinsam, das bisher geltende Territorialprinzip der Awo überschreitend, haben die Regionalgliederungen der Wohl-fahrtsorganisation einen „Eltern-Service" gegründet. In ganz Deutschland will die Awo den Eltern helfen, Beruf und Familie besser in Einklang zu bringen. Sie will Kindergartenplätze, Tagesmütter, Aupair-Mädchen, Ferienangebote und Erziehungsplätze organisieren. In der Altenpflege will sich die Awo auf Schmerzpatienten, Demenzkranke oder beatmungspflichtige Patienten konzentrieren, um „sich in der Marktnische vom Wettbewerber abzusetzen".

Dazu gehöre es auch, die exklusive Zusammenarbeit mit Krankenhäusern anzustreben, die vor allem nach der Einführung der diagnosebezogenen Fallgruppen (Diagnosis Related Groups/DRG) Sinn mache, weil die Kliniken prinzipiell mit einem Festpreis bezahlt würden und ihre Kosten senken müssten. Ambulante Pflege und begleitende Dienste durch die Awo könnten helfen, einen Aufenthalt in der Klinik zu verkürzen. In Bielefeld habe die Awo schon eine gemeinsame GmbH mit der Stadt gegründet, um die Patienten nach dem Klinikaufenthalt zu betreuen. Zum Konzept gehöre das Pflegehotel auf dem Klinikareal.

„Alle diese Angebote müssen unsubventioniert funktionieren", sagt Schmidt: „Sie müssen sich am Markt ohne staatliche Transfers durchsetzen." Es komme auf die Kosten an, denn der Kunde schaue auf den Preis. Qualität setze er ohnehin voraus. Die Awo müsse dies alles gegen die Konkurrenz leisten. „Wir haben gute Mitbewerber", sagt Schmidt: „Die kirchlichen Träger haben sehr gute Angebote, bei den privaten sieht es sehr unterschiedlich aus." Wie lange seine GmbH noch gemeinnützig bleiben werde? Der Status der Gemeinnützigkeit werde mit dem EU-Recht fallen, antwortet Schmidt. Wann er an die Börse wolle: „Derzeit noch nicht."

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