Bilanzgespräch

Disruptionen früh erspüren

  • Strategie
  • Management
  • 25.05.2022

f&w

Ausgabe 6/2022

Seite 550

Dr. Marcel Vollmer

Mit Dr. Marcell Vollmer hat Anfang 2022 ein Branchenneuling die Leitung der Prospitalia-Gruppe übernommen. Ein Interview über den Quereinstieg, gestörte Lieferketten und das Portfolio des gewachsenen Unternehmens.

Herr Vollmer, gut vier Monate sind Sie nun CEO der Prospitalia-Gruppe. Wie gut haben Sie sich bereits in den komplexen Krankenhaussektor eingearbeitet?

Ganz ehrlich: Das Krankenhauswesen ist für mich absolutes Neuland. Ich kenne die internationale Healthcare-Industrie und die Pharma-Lifescience noch aus meiner Zeit bei SAP, das waren damals unsere Kunden. Aber ich bin kein Branchenexperte. Das meiste ist für mich neu. Überrascht war ich, wie alt die Daten sind, mit denen im Gesundheitswesen gearbeitet wird. Ich komme aus einer Branche, in der die Echtzeitoptimierung im Fokus steht, in der Latenzraten reduziert werden, um noch schneller auf Daten zugreifen zu können. Das Gesundheitswesen hat hier natürlich einiges an Optimierungspotenzial beziehungsweise Nachholbedarf.

Kurz nach Ihrem Einstieg hat Russland die Ukraine überfallen. Wie sehr schlägt das auf den Krankenhauseinkauf durch?

In dieser schwierigen politischen und wirtschaftlichen Lage wird uns vor Augen geführt, wie sehr alles miteinander zusammenhängt. Russland ist in nahezu keinem Bereich – außer Rohstoffen – ein relevanter Player im Markt. Aber: Von steigenden Energiepreisen ist jedes Krankenhaus und jedes Unternehmen betroffen. Dazu kommt der Lockdown mit dem blockierten Hafen in Shanghai. Eine einzige Störung in der Lieferkette hat erhebliche Auswirkungen. Die Anforderungen an Transparenz, Monitoring und Ersatzmöglichkeiten für Lieferungen sind enorm gestiegen. Die fehlende Digitalisierung in Deutschland kommt erschwerend dazu.

In welchen Bereichen spürt man die Lieferkettenstörungen besonders?

Im Grunde sind in allen Bereichen bestimmte Produkte nicht verfügbar. Ein weiteres Problem ist, dass Lieferzeiten nicht eingehalten werden. Aktuell können wir das noch managen, indem wir substituieren. Das ist aber schon eine neue Herausforderung für unseren Einkauf. Das Anforderungsprofil und der Schwerpunkt in den Verhandlungen mit Kliniken haben sich geändert. Früher haben wir primär über Preise und Konditionen gesprochen. Heute sprechen wir viel häufiger über alternative Produkte, wenn ein großer Hersteller nicht liefern kann oder es zu Verzögerungen kommt.

Der Krieg in der Ukraine hat die Debatte neu befeuert, ob wir uns unabhängiger vom nichteuropäischen Ausland, zum Beispiel China, machen sollten. Brauchen wir mehr „made in Germany“ oder „made in EU“?

Nehmen wir ein konkretes Beispiel, die OP-Masken: Die Maschinen für deren Produktion kommen aus Deutschland, ebenso das Material. Wir verschicken das aber alles nach Asien, wo die Masken billiger produziert werden. Betriebswirtschaftlich macht das durchaus Sinn. Im Hinblick auf das Risikomanagement kann man rückblickend aber zu einer anderen Bewertung kommen – und natürlich auch unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten, Stichwort ESG. Kriterien aus den Bereichen Umwelt, Soziales und der Governance werden immer wichtiger. Auch die Verbraucher legen immer mehr Wert auf Transparenz. Indem der CO2-Ausstoß einen immer höheren Preis bekommt, verschiebt sich die komplette Rechnung. Es wird immer wichtiger, wo die Produkte hergestellt werden. Die Globalisierung wird sicher nicht gestoppt. Aber ich erwarte, auch infolge zunehmender Automatisierung, deutliche Veränderungen in den Lieferketten.

Ist dieser Change auch in den Kliniken angekommen?

Wir sehen einen klaren Trend in allen Diskussionen, auch mit Lieferanten. Die Küchenchefs zum Beispiel achten immer mehr auf die Herkunft der Lebensmittel.

Wie steht es um den Bereich der Medizinprodukte?

[...]

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