Der Anteil ambulanter Leistungen am Umsatz des Klinikums Itzehoe liegt unter zehn Prozent. Das soll sich ändern. Krankenhausdirektorin Hannah Maria Werner setzt auf klare Strukturen und getrennte Prozesse.
„Mit Blick auf die gesetzliche Ausweitung der Hybrid-DRGs ist es für uns wichtig, tragfähige Versorgungsstrukturen aufzubauen“, sagt Werner. Der Ausbau betreffe nicht nur einzelne Bereiche, sondern die gesamte Organisation. Das Klinikum hat deshalb ambulante Prozesse systematisch entwickelt. Dazu zählen das ambulante OP-Zentrum und Ermächtigungssprechstunden. Ziel sei eine standardisierte Prozessorganisation für planbare Eingriffe.
„Nur so können wir uns auf den wachsenden wirtschaftlichen Druck durch die Hybrid-DRGs einstellen“, sagt Werner. Ambulantisierung ist für das Haus kein Zusatzgeschäft. Sie verändert die Logik der Leistungserbringung.
Nähe und Eigenständigkeit
Das Klinikum setzt auf ein eigenes Ärzte- und Dienstleistungszentrum direkt am Haupteingang. Dort liegt auch das ambulante OP-Zentrum. Die Einheit ist räumlich getrennt, aber funktional eng angebunden. Ein unterirdischer Zugang verbindet sie mit dem Haupthaus. „Genau diese Kombination aus Eigenständigkeit und Nähe ist entscheidend“, sagt Werner. Die Trennung ermöglicht eigene Abläufe, die Nähe sichert den Zugriff auf intensivmedizinische und spezialisierte Strukturen. Für Werner ist die räumliche Trennung ein zentraler Erfolgsfaktor. Denn: Ambulante Prozesse lassen sich nicht als verkleinerte stationäre Abläufe organisieren. Sie brauchen eigene Taktung und Steuerung.
Klare Verantwortung im OP
Die Leitungsstruktur folgt dieser Logik. Das Medizinische Versorgungszentrum (MVZ) übernimmt die anästhesiologische Leitung im ambulanten OP-Zentrum. Damit entsteht eine eigenständige OP-Organisation innerhalb der Gesamtorganisation.
„Die Einheit arbeitet im Tagesgeschäft grundsätzlich unabhängig und steuert Abläufe wie Wechselzeiten, Vorbereitung und Instrumentenlogistik selbst“, sagt Werner. Das ist eine Voraussetzung für passende Kostenstrukturen. Ambulante Eingriffe erfordern andere Taktzeiten als stationäre Operationen.
Gleichzeitig bleibt die Verbindung zum Krankenhaus bestehen. Klinikärztinnen und Klinikärzte erbringen weiterhin Leistungen im ambulanten OP, etwa in der Weiterbildung. „Wir verstehen uns weiterhin als ein gemeinsames Team“, sagt Werner. Die organisatorische Verantwortung liegt jedoch klar beim MVZ.
Gemeinsame Steuerung der Ressourcen
Trotz organisatorischer Trennung steuert das Klinikum die Ressourcen gemeinsam. Eine zentrale Rolle spielt die OP-Lenkungsrunde. Dort analysieren Ärztinnen und Managerinnen sowie Pflegekräfte und Controller Kennzahlen.
Im Fokus stehen die geplanten Kapazitäten, Abweichungen je Saal und die Verteilung der Eingriffe. Unterschieden wird zwischen stationären Leistungen, ambulanten Operationen und Hybridfällen. Auch Schnitt-Naht-Zeiten und Produktivzeiten werden betrachtet.
Die Daten dienen der Gesamtsteuerung. „Wir betrachten die relevanten Kennzahlen sowohl für das Gesamtsystem als auch für die einzelnen Säle“, sagt Werner. Dabei berücksichtigt das Haus die Unterschiede zwischen den Leistungsarten. Ambulante Prozesse folgen anderen Logiken als komplexe stationäre Eingriffe.
Grenzen der Hybrid-DRG
Die steigende Zahl von Hybrid-DRG verändert die Planung am Klinikum Itzehoe. Der Gesetzgeber hat den Katalog ausgeweitet. Daraus folgt für das Klinikum keine einfache Verlagerung.
„Daraus folgt nicht, dass alle diese Leistungen ambulant erbracht werden können“, sagt Werner. Viele Eingriffe bleiben stationär gebunden. Das Haus prüft deshalb systematisch jede Leistung. Ambulant geeignete Fälle werden verlagert.
Die Hybrid-DRG haben dennoch wirtschaftliche Bedeutung. Für das Klinikum erreichen sie ein Volumen von rund sechs Millionen Euro. Gleichzeitig bleibt die Zukunft des Modells offen. „Ob dieses Modell auf Bundesebene dauerhaft Bestand haben wird oder eher eine Übergangslösung bleibt, ist derzeit offen“, sagt Werner.
