"Stillstand ist keine Option"

"Stillstand ist in unserer Branche keine Option" – mit diesem Appell eröffnet Hubert Connemann, Vorsitzender der VKD-Landesgruppe Hessen, die 75. Jahrestagung der Landesgruppe in Fulda. Die Krankenhausreform sei in der Umsetzung angekommen und zwinge die Kliniken zu strategischen Entscheidungen: Sie müssten klären, welche Leistungen sie künftig anbieten können, welche Kooperationen sie benötigen und welche Rolle sie in regionalen Versorgungsnetzwerken übernehmen. Eine gute Versorgung bedeute nicht, dass jedes Krankenhaus alles anbiete, sondern dass Patienten die richtige Behandlung am richtigen Ort erhielten. Gleichzeitig dürfe der Strukturwandel nicht zur wirtschaftlichen Überforderung der Kliniken führen. Der Transformationsfonds könne den Umbau unterstützen, ersetze aber keine dauerhafte Investitionsfinanzierung.

Christian Höftberger, Präsident der Hessischen Krankenhausgesellschaft, rückt die Aufgabenverteilung zwischen Bund und Ländern in den Mittelpunkt. Der Bund setze den gesetzlichen Rahmen, die Länder müssten daraus eine belastbare Krankenhausplanung entwickeln. Hessen brauche eine valide Gesundheitsplanung, eine bessere Patientensteuerung, tragfähige Strukturen für die Notfallversorgung und eine nachhaltige Finanzierung. Krankenhäuser blieben dabei ein zentraler Zugang zur gesundheitlichen Versorgung.

Hessen konkretisiert das Verfahren

Details zum weiteren Verfahren erläutert Christian Raible, Staatssekretär im Hessischen Gesundheitsministerium. Anfang Oktober sollen die Krankenhäuser ihre vorläufigen Bescheide zur Zuteilung der Leistungsgruppen erhalten. Im Oktober können sie im Rahmen des Anhörungsverfahrens Stellung nehmen. Das Land will sich anschließend mit den Stellungnahmen befassen und „gegen Ende des Jahres die finalen Feststellungsbescheide im ersten Lauf“ versenden. Sie sollen zum 1. Januar 2027 wirksam werden. Die zugeteilten Leistungsgruppen je Krankenhausstandort will das Ministerium zeitversetzt veröffentlichen, damit die Geschäftsleitungen zunächst ihre Bescheide prüfen und die interne Kommunikation vorbereiten können. 

Raible verbindet den Zeitplan mit der Forderung nach größeren Handlungsspielräumen für die Akteure. "Ich werde mich dafür einsetzen, dass wir wieder mehr Freiheitsgrade bekommen, dass die Verantwortung vor Ort gelebt werden muss", sagt er. Bei notwendigen Vorgaben müsse der Gesetzgeber darauf achten, möglichst wenig im Detail zu regeln. Auch die Finanzierungsdebatte dürfe sich nicht allein um fehlende Mittel drehen: Deutschland gebe mehr als 500 Milliarden Euro für Gesundheit aus. "Es ist genügend Geld zur Verfügung, und die Frage ist doch, wie wir es einsetzen", so Raible. Mit dem Transformationsfonds stehe viel Geld bereit, um Versorgungsstrukturen finanziert umzubauen. Zugleich fordert er einen Kulturwandel: "Wir müssen wieder mehr zu einer Vertrauenskultur kommen und weg von der Prüferitis."

Krankenhausplanung im Gesetzesdschungel

Wie schwer Krankenhäuser die Folgen der Reform inzwischen überblicken können, zeigt Hannes Dahnke, Geschäftsführer von Vebeto. Am Beispiel der Mindestvorhaltezahlen führt er vor, dass bereits eine einzelne Fragestellung durch mehrere Gesetze, unterschiedliche Paragrafen und eine noch ausstehende Rechtsverordnung führt. "Das ist der Weg durch den Gesetzesdschungel", sagt Hannes Dahnke. Künstliche Intelligenz (KI) könne dabei helfen, Gesetzestexte strukturiert auszuwerten, Regelungszusammenhänge sichtbar zu machen und konkrete Fragen schneller zu beantworten. Mit Blick auf die Komplexität des neuen Planungsverfahrens fragt er: "Ist das die beste Lösung, die uns eingefallen ist als Deutschland, um unsere Krankenversorgung zu planen?"

Anhand öffentlich zugänglicher Krankenhausdaten analysiert Hannes Dahnke zudem die bisherigen Ergebnisse der Leistungsgruppenplanung in Rheinland-Pfalz. "Was wir hier sehen, ist das Aufräumen von Gelegenheitsversorgung", sagt er. "Was wir noch nicht wirklich sehen, ist die Konzentration von Leistung." Die größeren Veränderungen könnten erst die bundesweit festzulegenden Mindestvorhaltezahlen auslösen. Dahnke kritisiert deshalb eine "Rasenmäher-Methode", mit der eine einheitliche Fallzahl bundesweit über die Krankenhauslandschaft gelegt werde. Sie könne kleinere Häuser treffen, die zwar insgesamt weniger Fälle behandelten, für die regionale Versorgung aber dennoch relevant seien. Zugleich zeigen seine Simulationen, dass der Verlust einzelner Leistungsgruppen nicht automatisch zu einem Rückgang der Gesamtleistung führen müsse: Veränderte Angebote benachbarter Standorte könnten Patientenströme verschieben und bei anderen Kliniken zusätzliche Fälle auslösen. 

Digitale Souveränität wird Wettbewerbsfaktor

Mit einem Plädoyer für mehr technologische Unabhängigkeit von außereuropäischen Anbietern eröffnet Marc Alexander Ernst, Enterprise Architect bei CHSSP, seinen Vortrag zur digitalen Souveränität. Krankenhäuser müssten künftig stärker hinterfragen, von welchen Plattformen und Diensten sie abhängig seien. Dabei gehe es längst nicht mehr nur um den Speicherort von Daten, sondern um die Fähigkeit, auch in Krisensituationen handlungsfähig zu bleiben. "Datensouveränität ist die Fähigkeit, auch morgen noch selbst entscheiden zu können, was mit meinen Daten passiert", sagt Ernst. Vor dem Hintergrund geopolitischer Spannungen, neuer regulatorischer Anforderungen und wachsender Abhängigkeiten von Hyperscalern werde digitale Souveränität zu einer strategischen Managementaufgabe für Krankenhäuser. 

Mit Blick auf KI warnt Marc Alexander Ernst davor, Fehler aus der Cloud-Einführung zu wiederholen. Viele Beschäftigte nutzten KI-Anwendungen bereits heute im Arbeitsalltag, häufig ohne übergreifende Strategie oder klare Governance-Strukturen. "KI ist die zweite Chance", sagt er. Krankenhäuser verfügten über einen enormen Datenschatz, dessen Potenziale sich nur dann nachhaltig nutzen ließen, wenn Datenhoheit, Transparenz und Kontrolle gewahrt blieben. Statt KI in vielen einzelnen Insellösungen einzusetzen, brauche es eine gemeinsame und kontrollierbare Datenbasis. Ziel müsse sein, neue technologische Abhängigkeiten zu vermeiden und die eigenen Daten strategisch nutzbar zu machen. 

KI im Klinikalltag 

Einen Blick auf konkrete Einsatzmöglichkeiten von KI im Arbeitsalltag wirft anschließend Christoph März, Modern Workplace Expert bei CHSSP. Anhand von Beispielen zur Dokumentenverarbeitung, E-Mail-Triage, Erstellung von Entlassbriefen und zum mehrsprachigen Onboarding zeigt er, wie KI administrative Abläufe unterstützen kann. Krankenhäuser sollten dabei vom konkreten Anwendungsfall ausgehen und prüfen, welche Form der Unterstützung tatsächlich erforderlich sei – vom Assistenten über automatisierte Workflows bis zum weitgehend eigenständig arbeitenden Agenten. Nicht jede Aufgabe brauche ein generatives KI-Modell. Was sich zuverlässig mit festen Regeln lösen lasse, solle auch regelbasiert umgesetzt werden. 

Gleichzeitig macht Christoph März deutlich, dass zunehmende Automatisierung nicht zu einem Verlust von Verantwortung führen dürfe. Auch wenn KI-Systeme immer komplexere Aufgaben übernehmen könnten, bleibe der Mensch in der Verantwortung. Agenten benötigten klare Ziele, Regeln und begrenzte Zugriffsrechte; zudem müsse nachvollziehbar bleiben, welche Handlungen der Mensch und welche das System ausführe. "Die Honeymoon-Zeit für KI ist tatsächlich vorbei", sagt Christoph März. Ein Einsatz müsse einen tatsächlichen Mehrwert liefern und vorab an klaren Kriterien gemessen werden.

Finanzierungsdruck steigt

Den wachsenden wirtschaftlichen Druck auf die Krankenhäuser stellt Steffen Gramminger, Geschäftsführender Direktor der Hessischen Krankenhausgesellschaft, in den Mittelpunkt seiner Lageanalyse. Der Veränderungswert von 3,42 Prozent enthalte bereits den vorgesehenen Abzug von einem Prozentpunkt zur Stabilisierung der gesetzlichen Krankenversicherung. Zugleich müssten Häuser Minderkosten vollständig ausgleichen, während zusätzliche Kosten nicht entsprechend refinanziert würden. "Das ist eine asymmetrische Risikoverteilung", kritisiert Steffen Gramminger. Besonders problematisch sei dies in einer Phase, in der die Häuser die Auswirkungen der Leistungsgruppenplanung auf ihr Portfolio, ihren Personalbedarf und ihre Erlöse noch nicht zuverlässig abschätzen könnten. 

Scharfe Kritik übt Steffen Gramminger an der geplanten Fallzusammenführung über Krankenhausgrenzen hinweg. Aufenthalte innerhalb von 30 Tagen zusammenzuführen, sei für die Häuser kaum steuerbar: Bei der Aufnahme könnten sie weder sicher erkennen, ob ein Patient zuvor in einem anderen Krankenhaus behandelt worden sei, noch ließen sich Erlöse bei unterschiedlichen Diagnosen und Behandlungsanteilen sachgerecht aufteilen. "Das ist ein völlig falscher Ansatz", sagt Steffen Gramminger. "Dann mache ich das System kaputt." Statt immer neue Abgrenzungs-, Abrechnungs- und Prüfregeln einzuführen, müsse der Gesetzgeber die praktische Umsetzbarkeit in der Versorgung stärker berücksichtigen.

NRW: Strukturwandel trifft auf Versorgungsrealität

Wie stark sich Krankenhausplanung und Versorgungspraxis unterscheiden können, zeigt Judith Kniepen, Beauftragte der Geschäftsführung des Eduardus-Krankenhauses, anhand der Erfahrungen aus Nordrhein-Westfalen (NRW). Neun Monate nach Inkrafttreten der Krankenhausplanung sei der Prozess weiterhin von Änderungsverfahren, Widersprüchen und Gerichtsentscheidungen geprägt. „Die Krankenhausplanung ist noch nicht abgeschlossen“, macht Kniepen deutlich. Zahlreiche Häuser beantragten Änderungen, während Gerichte bereits getroffene Entscheidungen teilweise wieder aufhoben. Die Reform befinde sich damit vielerorts weiter im Umbau. 

Besonders deutlich würden die Herausforderungen dort, wo die Planung auf den Versorgungsalltag trifft. Krankenhäuser gäben Leistungsgruppen ab, änderten ihr medizinisches Profil oder strukturierten Standorte neu. Gleichzeitig berichteten Häuser weiterhin von Patienten, die Leistungen in Anspruch nehmen wollten, die dort bereits nicht mehr angeboten werden dürften. „Patienten sind verzweifelt auf der Suche“, sagt Kniepen. Die Erfahrungen aus NRW zeigten, dass Krankenhausplanung weit mehr sei als die Zuweisung von Leistungsgruppen. Erst in der Versorgungspraxis entscheide sich, ob die Reform funktioniere. Die eigentliche Bewährungsprobe beginne deshalb nach dem Bescheid – und nicht mit ihm.