Um trotz des Wettbewerbs am Markt zu bestehen, müssen sich Kliniken neu positionieren: medizinisch und wirtschaftlich

Die Kliniken müssen sich bewegen, um zu überleben

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  • Strategie und Organisation
  • 01.04.2008

Auf der TopClinica 2008 in Stuttgart diskutierten im Ausstellerforum zum Thema „Kliniksterben“ Vertreter von Kliniken, Kassen und Ärzteschaft über die wirtschaftliche Lage der Krankenhäuser. Prognosen, nach denen bis zum Jahr 2020 rund 30 Prozent der Kliniken schließen müssen, wollten die Diskutanten nicht bestätigen. Sie forderten die Krankenhäuser zu mehr Eigeninitiative auf.

Die Zahl der Krankenhausbetten in Deutschland ist zu hoch“, sagte Prof. Dr. Dr. Peter Oberender. Er schätzt, dass von den derzeit etwa 515 000 Betten bis zum Jahr 2020 nur noch 300 000 benötigt werden. Rund 40 Prozent aller Krankenhäuser schrieben rote Zahlen. Der Anteil der öffentlichen Häuser werde von gegenwärtig etwa 48 Prozent auf unter 25 Prozent sinken, der Anteil ihrer Betten auf unter 30 Prozent fallen. „Hauptgewinner werden die Privaten sein“, prognostiziert Oberender, auch wenn er nicht der Ansicht sei, dass Privatisierungen die „Lösung des Problems“ seien.

Der Prognose, dass nahezu ein Drittel der Krankenhäuser bis 2020 vom Markt verschwinden werde, widersprachen die Teilnehmer der Podiumsdiskussion. „Es findet kein Kliniksterben statt“, gab sich Andreas Vogt, Leiter der Techniker Krankenkasse Baden-Württemberg, überzeugt. Vielmehr vollziehe sich eine marktgerechte Bereinigung im Wettbewerb um die Qualität der Leistung. Dr. Karl Blum, Leiter Forschung des Deutsches Krankenhausinstituts, glaubt nicht, dass 30 Prozent der Krankenhäuser betroffen sein werden. Allerdings werde sich der bislang schleichende Prozess des Kliniksterbens in den nächsten Jahren weiter beschleunigen und Krankenhäuser unterschiedlicher Trägerschaft und Größe erfassen. Dr. Josef Ungemach, erster Vorsitzender des Marburger Bundes Baden-Württemberg, sagte, entscheidend sei nicht die Frage, wie viele Häuser betroffen sein werden, sondern die, wie viele Häuser und Betten in Deutschland benötigt würden.

Mehr Kundenorientierung gefordert

Die Kliniken sollten kundenorientierter handeln, waren sich alle Diskussionsteilnehmer einig. Der Patient lasse sich bei der Wahl des Krankenhauses vom Einweiser beeinflussen, der seine Empfehlung zu 92 Prozent aus einem „Bauchgefühl“ heraus treffe, sagte Vogt. „Hier gibt es Potenzial, die Einweiser in die richtige Richtung zu lenken.“ Ferner interessiere sich der Patient dafür, welches Krankenhaus für seine Erkrankung die beste Qualität anbiete, er finde jedoch kaum verwertbare Informationen.

Der Patient könne beispielsweise Qualitätsberichte nicht verstehen. Auch hier stecke noch Entwicklungspotenzial. Teil des Wettbewerbs der Krankenhäuser sei die Schaffung von mehr Transparenz über medizinische Leistungsangebote. Schließlich spiele die Wahrnehmung des Patienten eine große Rolle. Der Patient werde das Haus bevorzugen, in dem er sich wohlfühle. Die Gesundheitsbranche verfüge über einen Markt, den sich andere Industriezweige wünschten, sagte Dr. Gunther K. Weiß, Geschäftsführer des Klinikverbundes Südwest mit Sitz in Sindelfingen: „Nachwachsende Kunden“. Der Gesundheitsmarkt werde volkswirtschaftlich noch zu wenig ausgereizt, pflichtete Dr. Bernhard Lasotta, MdL und praktizierender Arzt, bei: Es gelte zu überlegen, was dem Einzelnen seine Gesundheit wert sei und was dieser bereit sei, finanziell beizutragen. „So müssen wir verstärkt Mittel für Innovationen und Topqualität ins Gesundheitswesen bringen.“ Die Diskutanten forderten zudem ein Umdenken von Seiten der Ärzteschaft: „Wir brauchen eine neue Kultur der Ärzte, die sich selbst ein internes Qualitätsmanagement geben und Behandlungsfehler einer kritischen Analyse unterziehen“, sagte Lasotta. Über Jahrzehnte hinweg seien Systemfehler oder eigene Fehler einfach verdrängt worden.

Weg vom „Bauchladenprinzip“

Mit der Bildung von Netzwerken brachte Oberender eine neue Überlebensstrategie ins Spiel: Die Krankenhäuser sollten ihr „Bauchladenprinzip“ mit dem Angebot „alles aus einer Hand“ aufgeben. Oberender zog Vergleiche mit der Automobilindustrie. Deren Stärke seien Netzwerke. Das Beispiel Porsche zeige: 15 Prozent des Produkts würden in Eigenproduktion gefertigt, alles andere stamme von Netzwerkpartnern. Mit solchen Netzwerken könnten Krankenhäuser ihre Effizienz erhöhen und ihre Qualität steigern. Dem pflichtete Lasotta bei: Nicht jedes Haus sollte alles anbieten.

Wichtig sei ein Netzwerk von spezialisierten Kliniken, eine Zusammenarbeit mit Rehakliniken, die sich beispielsweise schon in den Krankenhäusern um die Patienten kümmern. „Wir brauchen ein Netzwerk, in dem eine Grundversorgung abgebildet wird und eine Rundumversorgung 24 Stunden.“ Die Schließung von einigen Häusern beeinträchtige die Versorgung nicht, solange die Vernetzung stimme. Die Krankenhäuser könnten die Herausforderungen der Zukunft im Spannungsfeld zwischen Patienten, Kunden und Mitarbeiterzufriedenheit einerseits und zwischen hoher medizinischer Qualität und betriebswirtschaftlichem Denken andererseits positiv bewältigen, glaubt Weiß. Ein Krankenhaus werde sich von einer Einrichtung der Daseinsvorsorge zu einem Gesundheitsbetrieb, in dem alle Regeln des modernen Marktes gelten, entwickeln müssen – oder durch einen besseren Anbieter ersetzt werden. 

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