Change-Managememt

Gefragt – getan

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  • 01.02.2016

Mit regelmäßigen konzernweiten Mitarbeiterbefragungen stärkt Vitos nicht nur seine Personalpolitik,sondern bindet auch die Beschäftigten in Veränderungsprozesse ein. Unsere Autoren schildern, wie der Konzern Mitarbeiterbefragungen als Instrument im Change-Management-Prozess nutzt.

2009 startete Vitos eine konzernweite Befragung aller Mitarbeiter unter externer Begleitung. Ziel war es, wichtige Handlungsfelder in den Bereichen Führung, Zusammenarbeit mit Kollegen, Arbeitgeberattraktivität, Kundenorientierung, Schnittstellen und Arbeitsabläufe, Informations- und Kommunikationsstrukturen in den Vitos Gesellschaften aufzuzeigen. Sie wurden dann von Führungskräften und Mitarbeitern aufgegriffen und anhand zielgerichteter Schritte umgesetzt.

Investitionen in die Mitarbeiterzufriedenheit lohnen sich: So weisen Mitarbeiter, die sich emotional stark an ein Unternehmen gebunden fühlen, weniger Fehlzeiten auf als ihre Kollegen, die sich gar nicht oder nur gering emotional gebunden fühlen. Eine hohe emotionale Bindung führt außerdem zu einer geringeren Fluktuationsneigung der Mitarbeiter sowie einer Steigerung ihrer Produktivität. In Zeiten des Fachkräftemangels wird die Bindung von Leistungsträgern und High Potentials so zum wichtigen Wettbewerbsfaktor. Auch der wechselseitige Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit wird immer wieder diskutiert. Im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) wollen Krankenhäuser ihre Patienten- und Mitarbeiterzufriedenheit sukzessive erhöhen und ihre Qualität und Prozesse optimieren. Nach der Kritikorientierung sind Veränderungsvorschläge gewünscht und werden von der Belegschaft aktiv eingefordert.

Mitarbeiterbefragungen sind ein geeignetes Instrument, um zum einen die Meinung der Belegschaft als Chance zur Verbesserung einzuholen und um zum anderen Anregungen für gezielte Veränderungen zu gewinnen. Das Management prüft diese Vorschläge im Anschluss an die Befragung und integriert sie, sofern möglich, in die Unternehmensprozesse. Eingebettet in den Plan-Do-Check-Act-Zyklus wird die Mitarbeiterbefragung so zu einem wichtigen Instrument der strategischen Organisationsentwicklung.


Für die Konzeption der Befragung wurde eine Projektgruppe aus Vertretern aller Tochtergesellschaften, der Holding sowie der Projektverantwortlichen des externen Partners gebildet, die gemeinsam den Vitos Fragebogen erarbeitete. In circa 130 Items bewerteten die Mitarbeiter ihre Zufriedenheit in 13 Themenbereichen, zum Beispiel Personalentwicklung, Zusammen- und Teamarbeit, Informationsaustausch, Führungsverhalten und Patientenversorgung. Dazu kamen allgemeinere Punkte bezüglich ihrer Gesamtzufriedenheit mit den Vitos Einrichtungen als Arbeitgeber, zum Beispiel Bindung und Wertschätzung. 2009 verteilte Vitos über 8.500 Fragebögen parallel in den damals zwölf Gesellschaften und der Holding. Die Rücklaufquote lag bei circa 48 Prozent.

Identifikation von Handlungsfeldern

Im Anschluss an die Befragung wurden Transparenz in der Informationspolitik, Stärkung der Personalentwicklung, Optimierung der ärztlichen Weiterbildung und Weiterentwicklung der Führungskräfte als konzernübergreifende Handlungsfelder identifiziert. Vitos bildete anschließend Arbeitsgruppen, um detaillierte Maßnahmenkataloge zusammenzustellen.

  • Entwicklung einer transparenten Informationspolitik: Konzernweit wurden ein Intranet eingerichtet und ein Mitarbeitermagazin als Informationsquelle etabliert. Beide informieren die Belegschaft über konzernübergreifende wichtige Veränderungen und Neuerungen. Das Intranet dient darüber hinaus als Wissensdatenbank. Ein monatlicher Newsletter für alle rd. 650 Vitos Führungskräfte wurde eingeführt. Zusätzlich informieren die Geschäftsführer der Tochtergesellschaften ihre Mitarbeiter regelmäßig über relevante Neuigkeiten mittels eigener Mitarbeiter-Newsletter.
  • Stärkung der Personalentwicklung: Die Befragungsergebnisse zeigten besonders deutlich, dass sich die Mitarbeiter regelmäßige strukturierte Mitarbeitergespräche wünschten. Diese wurden 2010 verpflichtend in allen Vitos Einrichtungen eingeführt. Die Zielvereinbarungsgespräche, die bislang nur auf den obersten Führungsebenen etabliert waren, wurden 2014 auf alle Führungsebenen ausgerollt. Und als eines der ersten öffentlich-rechtlich geführten Unternehmen im Gesundheitswesen konnte Vitos die Zielerreichung mit einer leistungsorientierten Prämien-zahlung (Leistungsentgelt nach § 18 TVöD) verknüpfen.
  • Ärztliche Weiterbildung: Die Ergebnisse belegten den Wunsch der Ärzte nach einer Optimierung der Systematik der ärztlichen Weiterbildung. Zur Sicherstellung einer transparenten Organisation der Weiterbildungsrotationen sowie einer Vitos-weit hohen Qualität der ärztlichen Weiterbildung wurden die Rotationskonzepte überarbeitet und Verbesserungen umgesetzt.
  • Führungskräfte entwickeln: Bei den unmittelbaren Führungskräften tat sich ein deutliches Handlungsfeld auf. Die Mitarbeiter wünschten sich ein aktiveres Führungsverhalten und ein nachvollziehbares Feedback ihrer Führungskräfte. Daraufhin entwickelte Vitos für seine 650 Führungskräfte ein modulares Führungskräftetraining, das 2009 bis 2011 erfolgreich umgesetzt wurde. Anschließend wurde es obligatorisch für alle neuen Führungskräfte.

Neben diesen konzernweiten Schritten stießen 2009 alle Gesellschaften zusätzlich einrichtungsspezifische Veränderungsmaßnahmen an. Deren Umsetzung wurde vom Qualitätsmanagement kontrolliert und evaluiert.

Zweite Befragung zeigte Verbesserungen

Um die Wirksamkeit der 2009 abgeleiteten Maßnahmen zu überprüfen sowie langfristige Trends zu erkennen, wurde die Befragung 2014 wiederholt. Um die Vergleichbarkeit aufrechtzuerhalten, wurde der Fragebogen inhaltlich wenig verändert, aber an die aktuellen Gegebenheiten des Konzerns angepasst. So wurde beispielsweise der Fragenblock zum Führungsverhalten der Vorgesetzten erweitert und ein Block „Umgang mit Gewalt" ergänzt. Über 9.100 Mitarbeiter wurden befragt. Die Rücklaufquote lag bei 45 Prozent.

Besonders interessant war, inwiefern sich die Zufriedenheit der Teilnehmer bezüglich der 2009 als Handlungsfelder priorisierten Themen verändert hatte. Erfreulicherweise fiel gerade in diesen Bereichen eine deutlich positive Veränderung auf. So gaben 2014 bereits 70 Prozent der Teilnehmer an, mit ihnen würden jährlich strukturierte Mitarbeitergespräche geführt (2009: 37 Prozent). Diverse Fragen zum Führungsverhalten der Vorgesetzten fielen deutlich positiver aus als noch bei der ersten Befragung: konzernweit zum Beispiel die deutlich positiven Veränderungen bei den Items „Meine direkte Führungskraft vereinbart mit mir klare Ziele" oder „Von meiner direkten Führungskraft bekomme ich ein nachvollziehbares Feedback zur Leistungsverbesserung". Auch die Items zur Zufriedenheit mit der ärztlichen Weiterbildung bewerteten die Mitarbeiter konzernweit wesentlich besser. Dies verdeutlicht, dass die 2009 getroffenen Entscheidungen einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter in den von ihnen priorisierten Themenfeldern hatten. Die Ergebnisse debattierte und präsentierte Vitos im Anschluss an die Befragung sowohl auf Konzernebene als auch in allen Einrichtungen vor Ort. Erneut leitete die Führung konzernübergreifende als auch einrichtungsspezifische Ergebnisse ab.

Neu war bei der Befragung 2014 die Systematik, nach der sich die Teilnehmer ihren Teams bzw. ihren Vorgesetzten zuordnen konnten. Dadurch entstand die Möglichkeit, die Befragungsergebnisse auch für ein direktes Feedback an die Führungskräfte zu nutzen. Für jedes der insgesamt fast 300 auswertbaren Teams wurden im Anschluss an die Befragung eigene Auswertungsberichte erstellt. Für die weiteren Maßnahmen war es besonders wichtig, dass sich die Stimmung in den Teams sowie die Beurteilung des Führungsverhaltens darstellen ließen. Diese Auswertungen auf Teamebene waren unverzichtbar, um teamspezifisch passende Schritte in einer tiefen Differenzierung ableiten zu können. Als besonders positiv empfanden es viele Mitarbeiter, dass in Teams mit besonders kritischen Bewertungen spezielle Workshops mit Moderatoren veranstaltet wurden. So konnten kritische Rückmeldungen auch auf Teamebene aufgenommen, diskutiert und bearbeitet werden.

Ein erstes konzernweites Fazit zeigt, dass Vitos durch die Mitarbeiterbefragung 2009 bereits einige wichtige Weichen für die zukünftige strategische Entwicklung des Konzerns stellen konnte und sich die Zufriedenheit in der Folgebefragung 2014 im Vergleich zu 2009 in vielen Bereichen deutlich verbessert hat. Auch danach sind nun erneut Projektgruppen zu verschiedenen Themen gegründet worden. Themen, auf die sich das Unternehmen nach der aktuellen Befragung konzentrieren wird, sind konzernweit Maßnahmen zum Schutz der Mitarbeiter vor aggressiven Verhalten von Patienten sowie zum besseren Umgang mit psychischer Be- und Überlastung der Mitarbeiter, die Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die zeitnahe und umfassende Information der Mitarbeiter über aktuelle Veränderungsmaßnahmen. Letzteres ist Voraussetzung dafür, die Mitarbeiter von notwendigen Veränderungen zu überzeugen und ein hohes Commitment herzustellen. Auf der Agenda steht weiterhin die intensive Einbindung der mittleren Führungsebene in Change-Management-Prozesse. Die interne Kommunikation von Erfahrungen und Erkenntnissen will Vitos zukünftig weiter stärken. In den Einrichtungen leiten Projektgruppen, Berufsgruppen und Teams weitere konkrete Handlungsfelder ab, sodass die Ergebnisse bestmöglich für die Organisationsentwicklung genutzt werden.

Erfolgsfaktoren Zeit und Personal

Für die Umsetzung der beiden Befragungsprojekte ließen sich mehrere kritische Erfolgsfaktoren identifizieren. Das ist erstens die zeitnahe Rückmeldung von Ergebnissen: Die Konzernergebnisse lagen bereits zwei Wochen nach Ende des Befragungszeitraums vor, sodass die durch die Befragung entstandene Energie sehr zeitnah genutzt werden konnte. Zweitens war die ausführliche Information der Mitarbeiter im Vorfeld der Befragung mittels Informationsveranstaltungen in allen Gesellschaften besonders wichtig. Sie konnten beispielsweise der Skepsis bezüglich der Anonymität der Befragung entgegenwirken und führten zu einer hohen Rücklaufquote. Gleiches gilt für die transparente Kommunikation der Ergebnisse. Drittens konnten durch die Diskussion von kritischen Ergebnissen auch auf Teamebene besonders wirksame Verbesserungen abgeleitet werden.

Durch die Befragung konnte Vitos erneut langfristige Projekte initiieren. Die Teilnehmer nahmen direkten Einfluss auf die weitere strategische Entwicklung des Unternehmens. Damit wurde die Mitarbeiterbefragung als Planungs-, Steuerungs- und Evaluationsinstrument bestmöglich und vielseitig genutzt. Eins ist jedoch nach Auffassung der Autoren vor jeder Mitarbeiterbefragungen zu prüfen und zu bewerten: Besteht seitens der Unternehmensverantwortlichen die Bereitschaft, die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen bereit zu stellen, um aus den Befragungsergebnissen nicht nur die wichtigen Handlungsfelder abzuleiten, sondern auch die notwendigen Veränderungsmaßnahmen zeitnah umzusetzen? Nur dann sollte sich ein Unternehmen dazu entscheiden, eine Mitarbeiterbefragung zu initiieren.

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