Der Kostenschub, den die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) schildert, hat auch uns erfasst. Zumindest die Sachkosten steigen, und das im Einzelfall sogar noch deutlich stärker, als von der DKG erwartet. Anders entwickeln sich die Personalkosten. Wir haben eine betriebliche Vereinbarung mit unseren Mitarbeitern geschlossen. Letztere verzichten auf erhebliche Teile ihres Gehaltes. Wir schlossen eine „AVRDienstvereinbarung“ analog zum „Notlagentarifvertrag“. Die meisten Mitarbeiter haben das nötige Wissen von der betriebswirtschaftlichen Lage des Unternehmens, aber auch ein Verständnis für den Kostendruck und dadurch ausgelöste Belastungen. Wir können insoweit als Unternehmensleitung dankbar sein für eine große Solidarität zwischen allen Einrichtungen und allen Berufsgruppen in den vergangenen Jahren.
Dies wird von der Unternehmensleitung mit einer erweiterten Mitbestimmung und größter Transparenz über die wirtschaftliche Lage gegenüber den Mitarbeitern „honoriert“. Dieses Verständnis stößt jedoch dann an seine Grenzen, wenn die Arbeitsverdichtung überhandnimmt, vor allem aber auch die Entwicklung für einzelne Berufsgruppen sehr unterschiedlich verläuft, wie dies zurzeit im Ärztlichen Dienst festzustellen ist. Der Druck, berufsgruppenspezifische Besserstellungen umzusetzen, steigt auch in unseren Krankenhäusern. Ich muss jedoch unbedingt festhalten: Für die Existenzsicherung des Unternehmens war ein Gehaltsverzicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zentral, der zum einen die Durchfinanzierung der Konvergenzphase ermöglichte, zum anderen notwendige Restrukturierungen (etwa auch Schließung und Verkauf defizitärer Einrichtungen) und Investitionen zur Sicherung der Wettbewerbs- und damit der Zukunftsfähigkeit unseres Unternehmens und der Arbeitsplätze zuließ.
Kosten senken, Umsatz steigern
Wie viele andere Krankenhäuser haben wir natürlich auch mit kurzfristigen Maßnahmen reagiert, senkten die Kosten, reduzierten Mengen oder stiegen auf kostengünstigere Produkte um. Zugleich weiteten wir den Umsatz aus, indem wir die Fallzahl steigerten. Wir haben jedoch gemerkt, dass kurzfristig diese Ad-hoc-Maßnahmen nicht ausreichen und auch nicht immer zum Ziel führen, sondern mit der langfristigen strategischen Ausrichtung einer Einrichtung kompatibel sein müssen. Vor diesem Hintergrund haben wir für unsere Akutkrankenhäuser Projekte zur strategischen Positionierung verwirklicht:
Ein wesentliches Element dieser Projekte sind umfassende Marktanalysen, in denen epidemiologische unddemografische Daten, vermutete Entwicklungen der Gesundheitspolitik, aber auch die Entwicklung des Wettbewerbs Berücksichtigung finden. In diesen Analysen setzen wir auch Instrumente wie die „Geo- Codierung“ ein. Des Weiteren wird hinterlegt, mit welchen Maßnahmen aktiv Leistungsentwicklungen vorgenommen werden können. Aus dem so entwickelten künftigen Leistungsmengengerüst werden die damit verbundenen Kostenparameter abgeleitet und in einem mehrjährigen, umfassenden Businessplan mit Erfolgs-, Investitions- und Finanzplan hinterlegt. Die Umsetzung dieser Projekte wird eingebunden in die Träger umfassenden Instrumente „Balanced Scorecard“ und „Zielvereinbarungsprozess“.
Die Kliniken entdecken den ambulanten Markt
Für alle Krankenhäuser haben sich folgende „Stoßrichtungen“ als sehr bedeutsam herausgestellt: Leistungsausweitung und Fallzahlsteigerung durch Unterbreitung eines attraktiven Angebotes. Prüfung der Möglichkeiten des Zuganges zum ambulanten Markt, insbesondere über Medizinische Versorgungszentren, von denen bisher drei in der eigenen Trägerschaft gegründet worden sind. Aufgabenerfüllung zwischen den verschiedenen Dienstarten, wie Ärztlicher Dienst/Pflegedienst oder Pflegedienst/ Hauswirtschaftsdienst. Begrenzung oder Reduzierung der Energiekosten durch geeignete Maßnahmen wie das Contracting.
Die Politik wirft uns mit gefesselten Händen ins Wasser
Auch wir leiden unter jener eigentümlichen Form des Wettbewerbs, wie ihn die Politik durchsetzt. Es ist schon ein merkwürdiges Verständnis von „Wettbewerb“, wenn die Einnahmen gedeckelt sind, aber keine Möglichkeit für Preisanpassungen besteht. Im Gegenteil: Die finanziell mit dem Rücken zur Wand stehenden Krankenhäuser müssen noch einen „Sanierungsbeitrag“ an die Krankenkassen leisten, von denen die meisten sich in einer komfortablen wirtschaftlichen Lage befinden. Dies kommt mir manchmal so vor, als würde man jemanden mit gefesselten Händen ins Wasser werfen und ihm ein aufmunterndes „Schwimm doch!“ hinterherrufen. Natürlich mag es in der heutigen Zeit für die Politik schwieriger sein, ein Krankenhaus zu schließen aufgrund der öffentlichen Proteste, als ein neues Krankenhaus zu eröffnen. Alternative kann jedoch nicht sein, durch eine schleichende Aushöhlung eine vermeintliche „Bereinigung“ herbeizuführen. Die letztliche Konsequenz wäre schließlich ein planloses Krankenhaussterben, das den Grundsätzen der Krankenhausplanung, einerwohnortnahen Versorgung und dem verfassungsgemäßen Gebot gleichmäßiger Lebensbedingungen widersprechen würde.
Anschrift des Verfassers:
Dr. Günter Merschbächer, Stellvertretender Vorsitzender Caritas Trägergesellschaft Trier e.V., Friedrich-Wilhelm-Straße 32, 54290 Trier
