Wenn es um mehr Innovationskraft in Organisationen geht, gibt es häufig einen blinden Fleck: die Organisation selbst. Denn oft liegt die Schwierigkeit nicht darin, neue Ideen zu entwickeln, wie Prozesse verbessert, die Patient Journey optimiert oder die Mitarbeiterbindung erhöht werden könnte. Stattdessen scheitern Innovationen oft an mikropolitischen Prozessen und rutschen an den formalen Organisationsstrukturen ab.
Die Situation
In einem berufsgruppenübergreifenden Workshop wurde die Patient Journey für elektive Patient:innen in der Orthopädie in den Blick genommen. Ausgehend von den identifizierten Herausforderungen hat die Arbeitsgruppe viele Ideen entwickelt, wie die Prozesse verschlankt, besser abgestimmt und patientenzentrierter gestaltet werden könnten. Doch was kommt nach den Ideen?
Das Ziel
Die kreativ und partizipativ entwickelten Ideen sollen nicht in der Schublade landen, sondern zumindest pilotiert und im besten Fall danach dauerhaft implementiert werden. Die Erfolg versprechendsten von ihnen sollen die Chance bekommen, sich zu beweisen und iterativ weiterentwickelt zu werden.
Der Impuls
Der Workshop endet nicht mit einem Blumenstrauß von vielen noch unspezifischen Ideen. Stattdessen werden die vielversprechendsten Vorschläge von der Gruppe ausgewählt und die Chance auf Implementierung in der Organisation genauer diskutiert. Hilfreich können Fragestellungen wie diese sein:
- Welche Interessen dürfen nicht vernachlässigt werden?
- Wo verändert die neue Idee alte Zuständigkeiten oder greift bestehende Hoheitsgebiete an?
- Welche bestehenden Prozesse helfen, die neue Idee abzusichern?
- Auf welche Strategien oder Zielsetzungen kann man sich mit der innovativen Idee beziehen?
- Wer muss beteiligt sein oder mit einem Mandat ausgestattet werden, um die Idee zu fördern?
- Welches Narrativ bietet sich für die neue Idee an?
Mithilfe dieser Fragen wird deutlich, wo formale Organisationsstrukturen durch die neue Idee angegriffen werden, wo sie aber auch helfen könnten, die Innovation durchzusetzen. Außerdem ist es wichtig, die Frage eines hilfreichen Narrativs zu diskutieren. So stellt sich in Veränderungsprozessen häufig die Frage, ob überhaupt von einer großen Innovation oder einem Change-prozess gesprochen werden sollte. Stattdessen kann es hilfreich sein, die neue Idee als inkrementelle Weiterentwicklung zu labeln und damit die häufig anzutreffende Veränderungsmüdigkeit der Kolleg:innen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Denn nicht jede Innovation sorgt für Wandel – und nicht jeder Wandel sollte als Innovation bezeichnet werden.
