"Was wir tun, ist hochgradig spießig!"

Was kennzeichnet die Arbeit auf einer selbstorganisierten Station?

Vorweg: Selbstorganisation ist nicht das Ziel dieser Station, sondern eine Methode, ein Werkzeug! Wir wenden sie an, um die Bedürfnisse der Menschen in die Arbeitsabläufe zu integrieren. Eine Pflegekraft, die in einem selbstorganisierten Setting unterwegs ist, hat die Möglichkeiten, ihre Arbeit und Abläufe und damit einen wichtigen Teil ihres Lebens mitzugestalten und zu verändern.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Ein Beispiel sind die Arbeitszeiten. Wenn jemand nicht um 6.30 Uhr anfangen kann, dann kann er oder sie bei uns in einem bestimmten, gut strukturierten Prozess ein passendes Arbeitszeitenmodell entwickeln. Ein weiteres Beispiel: Wenn eine Pflegekraft erkennt, dass ein Patient einen anderen Tagesablauf braucht, dann kann man das ebenfalls über unseren standardisierten Prozess anstoßen und die Veränderung sofort implementieren. Deshalb ist diese Station auch nie fertig. Wir sind ständig dabei, Dinge zu verändern.

Wie sind Sie gestartet?

Wir haben im Februar 2023 begonnen. Diese Station stand nach der Coronapandemie leer. Wir haben ein komplett neues Team zusammengestellt – etwas, was ich im Regelfall niemandem empfehlen würde! Wir haben keine Auswahlgespräch geführt, sondern Workshops organisiert, wo wir unsere Methoden vorgestellt haben und herausfinden wollten, wer Lust hat, so zu arbeiten. So hat sich das Team selbst gefunden. Nach einem Jahr sind wir nun in einer Art Betaphase. Einiges funktioniert, anderes nicht. Wir haben aber vieles erreicht: Es macht viel mehr Spaß als früher – und die Patienten werden besser behandelt.

Wie viele Mitarbeiter kamen aus dem eigenen Haus, wie viele von außen?

Wir haben uns für einen Anteil von 70 Prozent Externer entschieden, auch um uns im eigenen Haus keine Konkurrenz zu machen. Das war eine schwierige Gratwanderung, weil wir auf der einen Seite das Projekt kleinreden mussten. Auf der anderen Seite haben sich einige Menschen dadurch nicht richtig mitgenommen gefühlt.

Lässt sich der Erfolg von „Meine Station“ in Zahlen messen?

Diese Station trägt sich und schreibt schwarze Zahlen. Wir sind mit 20 Betten eine recht kleine Station und haben innerhalb von einem Jahr über 900 Patienten behandelt – darunter viele hochkomplexe Patienten und Notfälle. Unser Case Mix Index (CMI) liegt bei ca. 1,8, vergleichbare Kliniken haben einen CMI von 1,4. Trotzdem ist unsere Liegezeit kürzer. 70 Prozent der Patienten könne 1,8 Tage früher nach Hause gehen. Das ist ca. 20 Prozent schneller als der Bundesdurchschnitt. Aber, das möchte ich ausdrücklich betonen: Das ist nur eine Nebenwirkung! Wenn Sie es dem Team ermöglichen, Patienten schnell gesund zu machen, dann verkürzt sich die Liegezeit. Wenn Sie ein Team hingegen quälen, schneller zu entlassen, dass ernten Sie Frust, Widerstand und schlechte Stimmung.

Was machen Sie diesbezüglich anders?

Wir wollen unseren Patienten eine naturwissenschaftlich fundierte Spitzenmedizin emphatisch-menschlich zugänglich machen. Die Medical Science ist aber nur eine Säule. Die Medical Arts, die Heilkunst, ist in der Medizin verkümmert. Diese stärken wir. Es gibt wissenschaftliche Belege, wonach Patienten, die mit Mitgefühl und Empathie behandelt werden, besser versorgt sind. Die Rückmeldungen der Patienten geben uns Recht. 40 Prozent haben an der Patientenbefragung teilgenommen und gespiegelt, dass wir bei den Themen trumpfen, die uns am Herzen liegen: gute Versorgung, empathischer Umgang und Dialog auf Augenhöhe.

Wie ist es um die Personalfluktuation bestellt?

Die ist sehr niedrig. Wir sind mit 20 Personen gestartet und liegen jetzt bei 38. Wir haben auch qualitativ gut akquiriert, zum Beispiel eine onkologische Fachpflegekraft und drei ehemalige Leitungskräfte. Bei uns arbeiten Pflegekräfte und Ärzte aller Altersgruppen, das Projekt ist also mitnichten nur für junge Hipster. Wir beschäftigen auch Menschen, die nur noch wenige Jahre zu arbeiten haben, ihre Erfahrung einbringen und begeistert sind, etwas zu verändern.

Was sind die größten Fallstricke für ein solches Projekt?

Die Spannungen zu managen ist definitiv die größte Herausforderung. Sie sind einerseits Treibstoff der Veränderung. Dazu müssen sie in den „Tank“. Andererseits können sie einem gehörig um die Ohren fliegen. Sie müssen lernen, Spannungen transparent zu machen und Settings zu schaffen, wo Mitarbeiter diese Spannungen iterativ abbauen können. Das ist der Schlüssel zum Erfolg.

Wie unterscheidet sich der Behandlungsprozess auf dieser Station?

Der Behandlungspfad hat sich dramatisch verändert. Das ist das Ergebnis unserer Transformation. Auch hier sei gesagt: Es ist nicht das Ziel von Selbstorganisation in einem Krankenhaus, den Patientenpfad zu verändern. Das macht das Team schon von sich aus. Die Elektivpatienten kommen zwei Wochen vor der Operation zur Aufklärung. Die Patienten werden aufgeklärt, dass sie auf einer selbstorganisierten Station behandelt werden. Wir schulen sie und zeigen ihnen, wie sie sich selbst helfen können, wenn sie beispielsweise Schmerzen haben, oder wie sie nach der Bauch-OP wieder aus dem Bett aufstehen können. Eine klassische Visite mit abgehetzten Dienstärzten gibt es bei uns nicht mehr. Die Patienten kommen zu einem bestimmten Termin ins Behandlungszimmer. Das hat den großen Vorteil, dass sie auch ihre Angehörigen mitbringen können. Dort bieten wir ihnen ein gutes Gespräch mit einem vorbereiteten Arzt. Das dauert etwas länger, dafür ist aber auch alles erledigt.

Welche neuen Rollen gibt es auf der Station – und welche alten Jobs nicht mehr?

Von den alten Positionen gibt es praktisch keine mehr, ein Beispiel ist die Stationsleitung. Wir haben stattdessen überall neue Rollen und unterscheiden zwischen „Roll“ und „Soul“. Nicht mehr die Person soll etwas verkörpern, sondern die Rolle, über die sich Verantwortlichkeiten definieren. Nehmen Sie das Beispiel Hygiene: Das Team vertraut diese Rolle einer Person an. Diese tritt dann in dieser Rolle auf und nicht mehr als Individuum. Wenn das nicht funktioniert, wechselt die Rolle. Weitere Beispiele für neue Rollen sind Patientenpaten, welche die Patienten während ihres Aufenthalts begleiten, oder das Recruiting. Die Sichtung von Bewerbungen und Bewerbungsgespräche begleitet zum Beispiel eine Person.

Wie hat sich Ihre Arbeit als Chefarzt verändert?

Ich als Chefarzt trage die Verantwortung für das alles, auch für die Patienten, daran hat sich nichts geändert. Ein großer Unterschied zu früher ist, dass ich heute viel öfter Dinge ermöglichen soll. Ich fungiere weniger als Ideengeber. Natürlich denke ich viel mit und bin Teil der Prozesse und Veränderung im Team. Aber ich muss viel mehr zuhören, aufnehmen, verstehen – und dann überlegen, wie wir das umsetzen können.

Ist dieses Setting auch auf andere Stationen und Krankenhäuser übertragbar?

Unser konkretes Projekt hängt sehr stark von den Gegebenheiten hier vor Ort ab – und ehrlich gesagt auch ein Stück weit von mir. Die Methoden an sich lassen sich ohne Weiteres auf andere Kliniken übertragen. In einer internistischen oder neurologischen Klinik werden Prozesse und Resultate aber ganz andere sein. Grundsätzlich gilt: Wenn man es Menschen ermöglicht, werden sie sich anders verhalten. Ein gutes Beispiel ist das Thema Wirtschaftlichkeit. Die Mitarbeiter haben von sich aus begonnen nachzufragen, ob sich unser Projekt rechnet. Das Thema Untergrenzen und Entlassungen vor 12.00 Uhr führt in der Regel zu viel Unmut. Bei uns ist genau das Gegenteil eingetreten. Die Mitarbeiter haben selbst überlegt, wie sie den Patienten vor 12.00 Uhr entlassen können – aber eben nicht rausschmeißen müssen. Nun nutzen wir unseren Aufnahmebereich am Nachmittag als Entlassbereich. Das hat das Team alleine von sich aus entwickelt, ohne dass ich etwas angestoßen hätte.

Welche Rolle spielte der Betriebsrat bei diesem Konzept?

Der Betriebsrat hat uns gut begleitet, wir haben eine eigene Betriebsvereinbarung verhandelt. Das größere Problem sind die Tarifverträge. Die passen nicht zu solchen Konzepten und funktionieren einzig und allein in einer Pyramide des Unterstellungssystems – zumindest bei der Pflege. Wenn hier jemand Verantwortung übernimmt, kann das nicht besser entlohnt werden. Aus meiner Sicht muss mit Verdi ein New-Work-Tarifvertrag verhandelt werden.

„Meine Station“ hat sich zu einem Leuchtturmprojekt der New-Work-Bewegung entwickelt. Sind Sie zum Erfolg verdammt?

Wir haben mit diesem Projekt schon jetzt sehr viel gelernt und eine gute Basis, um weiterzumachen. Es funktioniert gut. Natürlich gibt es einen gewissen Druck, dass „Meine Station“ funktioniert. Denn wo sind die Alternativen? Fakt ist: Die Menschen verlassen in Scharen das Gesundheitssystem, und ich kann es auch nachvollziehen. Wir müssen Wege finden, die Medizin für uns zu nutzen, um uns zu entwickeln und uns zu verwirklichen.