Das Elisabeth-Krankenhaus Rheydt verabschiedet sich von klassischen Fachabteilungen. Der Umbau ist mühsam, lohnt sich aber. Ein Best Practice.
Steigender Aufnahmedruck bei limitierten Ressourcen – dieser Herausforderung muss sich das Elisabeth-Krankenhaus Rheydt in Mönchengladbach schon seit Jahren stellen: Ausfälle anderer Häuser in seinem Einzugsgebiet haben vor allem die Notfallversorgung des Hauses mit seinen 560 Betten und jährlich 32.000 stationären Patienten zusätzlich belastet: 2025 wurden in der Zentralen Notaufnahme (ZNA) mehr als 42.000 Erwachsene, in der Kindernotaufnahme mehr als 13.000 Kinder und Jugendliche triagiert. Zugleich steigen auch die übrigen Leistungszahlen seit 2019 kontinuierlich. Hinzu kommt: Die Versorgung findet auf Flächen und in Bauten einer Campusstruktur statt, die größtenteils noch aus den 1960er-Jahren stammen.
Erste Bündelung der prästationären Aufgaben
Bereits vor rund fünf Jahren begann das Krankenhaus, das zu den Städtischen Kliniken gehört, auf den ZNA-Flächen prästationäre Termine zur Anästhesie- und OP-Aufklärung zu bündeln und dort auch die elektiven Aufnahme- prozesse der Inneren Medizin zu integrieren. Kooperationspartner wie die Kinder-Notfallambulanz der Kassenärztlichen Vereinigung (KV) Nordrhein nutzen seither die Strukturen am Nachmittag und Abend, auch die berufsgenossenschaftliche Ambulanz ist hier angesiedelt.
Doch wie für Strukturprobleme typisch, kam es weiterhin zu Warteschlangen – mit organisatorischen wie physischen Auswirkungen. Termine verfielen, die Schlangen selbst torpedierten wichtige Kreuzungsbereiche; Patienten waren zunehmend unzufriedener. Das Haus entschied sich daher für einen neuen Weg: fort von der fachabteilungsbezogenen Organisation, hin zu einer Patient Journey – mit einer elektiven Prämedikations- und Sprechstundenambulanz (EPSA) im Zentrum. Doch dafür brauchte es einen klaren Prozess-Reset.
Gründliche Ist-Aufnahme ist ein Muss
Zum Projektstart hat das Team einen Workshop ausgerichtet, um die organisatorische Ist-Situation und fachspezifische Prozessthemen zu diskutieren. Alle Leistungsdaten wurden parallel mit einem Business-Intelligence-Tool analysiert. Neben der Problematik, täglich etwa 100 bis 110 Patienten samt Angehörigen durch die knappen Räume schleusen zu müssen, zeigte sich vor allem, dass zwar jedes Fach die eigene Organisation optimiert hatte, jedoch der Blick für den Patientenprozess ins Hintertreffen geraten war (Abbildung 1).
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