In vielen Kliniken treffen aktuell bis zu fünf verschiedene Generationen aufeinander: eine Herausforderung, die auch Chancen birgt, wenn die Unterschiede bewusst genutzt werden. Doch in den klassischen Mentoringprogrammen geben meist die Erfahrenen ihr Wissen an die Jüngeren weiter; sicher ein wertvoller, aber einseitiger Austausch. Reverse Mentoring – also das „umgekehrte“ Mentoring – dreht die klassische Rollenverteilung um: Nicht die Seniorität bestimmt, wer Wissen weitergibt, sondern die jeweilige Expertise. Im Krankenhaus kann dieses Modell helfen, voneinander zu lernen und Brücken zwischen den Generationen zu schlagen.
Die Situation
In einer Klinik wurde seit Jahren ein klassisches Mentoringprogramm gepflegt: Erfahrene medizinische wie pflegerische Führungskräfte begleiteten jüngere Kolleg:innen beim Einstieg in ihre Rollen. Doch zunehmend zeigte sich, dass diese einseitige Wissensvermittlung an Grenzen stößt.
Ein Mentoring-Tandem berichtete schließlich, dass sie die Rollen regelmäßig getauscht hätten: Mal war die erfahrene Oberärztin Mentorin, mal die junge Assistenzärztin. Beide empfanden die Gespräche als bereichernd, weil nicht nur Wissen weitergegeben, sondern gegenseitiges Lernen möglich wurde. Für die Klinikleitung war das der Anstoß, Reverse Mentoring als systematischen Ansatz einzuführen.
Das Ziel
Mit einem Reverse-Mentoring-Programm sollen beide Seiten voneinander profitieren: Erfahrene Führungskräfte erhalten praxisnahe Einblicke in digitale Trends, Arbeitsweisen der jungen Generation und deren Erwartungen an gute Zusammenarbeit. Umgekehrt bekommen die Jüngeren Zugang zu wertvollem Erfahrungswissen über Führung, Organisation und strategische Entscheidungen. Ziel ist ein offener, wertschätzender Austausch, der Silos überwindet und das Miteinander stärkt.
Der Impuls
Die Klinik startet ein Pilotprojekt mit zehn Tandems. Jeweils eine Führungskraft und ein jüngerer Mitarbeitender aus unterschiedlichen Bereichen treffen sich regelmäßig für einstündige Gespräche. Die Themen legt das Tandem gemeinsam fest, denn beide Seiten sind Lernende und Lehrende. Schon nach einigen Monaten zeigen sich erste Effekte: Führungskräfte berichten, dass sie digitale Anwendungen selbstverständlicher einsetzen und besser verstehen, wie die junge Generation tickt. Die Jüngeren fühlen sich gehört, geschätzt und entwickeln gleichzeitig ein realistisches Bild von Führungsaufgaben. Aus dem Projekt entstehen nicht nur persönlicher Austausch und Vertrauen, sondern auch konkrete Verbesserungsideen, etwa für die interne Kommunikation.
