Vorstandsvorlage

Mut auf allen Ebenen

  • Meinung
  • Management
  • 29.03.2022

f&w

Ausgabe 4/2022

Seite 336

Die ganze Welt ist im Wandel – stetig, unerlässlich und unnachgiebig. Der permanente Wandel verlangt uns sehr viel ab: gesellschaftlich, politisch, demografisch und individuell. Er erlaubt nur wenige Momente des Durchschnaufens. Was macht das mit unseren Mitarbeitenden und uns Führungsverantwortlichen in den Krankenhäusern?

Neue Rahmenbedingungen treiben uns bereits länger um. Neben dem pandemiebedingten und durch neue Gesetze veranlassten Strukturwandel im Gesundheitswesen wirken ebenso neue Informationstechnologien und mobile Arbeitsformen. Das Arbeiten in den eigenen vier Wänden war noch vor zwei Jahren nicht gerade en vogue. Die gesetzliche Homeoffice-Pflicht erzwang ein Umdenken, ermöglichte neue Arbeitsformen und individuelle Managementkompetenzen. Inzwischen sind auch Chef:innen daran gewachsen, ihre Teams virtuell zu führen, und Videokonferenzen sind längst Normalität in unseren Kliniken. So entstehen neue Arbeitsphilosophien und Unternehmenskulturen, die hybrides Arbeiten auch in der Zukunft ermöglichen. Nicht alle Mitarbeitenden möchten ins Büro zurückkehren, sie haben das Homeoffice schätzen gelernt. Die Unternehmensleitungen haben die Chance, die „Hybrid-Work-Transformation“ zu gestalten und moderne Arbeitsmodelle zum hybriden Arbeiten umzusetzen.

Das stellt erhöhte Anforderungen an die heutigen Führungskräfte. Es bedarf solcher, die sich unerschrocken den aktuellen Herausforderungen stellen, als Vorbild auftreten und darauf abzielen, gemeinsame Werte der eigenen Organisation als Verbindung der gesamten Belegschaft umzusetzen. Sie schaffen Vertrauen in unstetigen Zeiten. Vertrauen im Betrieb wirkt sich immer auf Schnelligkeit und Kosten aus und stellt damit einen Wettbewerbsvorteil dar. Entscheidungen für den Umgang mit den neuen Megatrends können nicht basierend auf den Erfahrungen der Vergangenheit getroffen werden, sondern benötigen eine neue Art und ein neues Leitsystem. Dafür braucht es stabile, tragfähige Beziehungen im Unternehmen, die nur wachsen, wenn auch das oberste Management stabil mehrjährig wirksam führt. Es sind zudem Aufsichtsratsgremien gefragt, zukunftsweisende, visionäre Unternehmensstrategien zu initiieren, Kliniken nicht mehr wie Verwaltungen zu führen und bei Personalentscheidungen nicht länger auf Versuch und Irrtum zu setzen, sondern auf theoriebasierte Organisations- und Personaldiagnostik und -steuerung.

Auch das Klinikmanagement muss sich verändern. Die Komplexität der Herausforderungen in einer „Expertenorganisation Krankenhaus“ sind heutzutage so vielfältig, dass es nicht mehr ausreicht, nur Vertreter:innen einer Profession als omnipotente Entscheidungsperson zu etablieren. In die Krankenhausleitung sind das Wissen, die Kreativität und die Innovationsfähigkeit aller Verantwortlichen eng einzubeziehen, Implikationen für die Unternehmenszukunft abzuleiten und darauf basierend gemeinsame Visionen und strategische Ziele für die Organisation zu entwickeln. Durch Partizipation und Empowerment, positive Leadership sowie werte- und bindungsorientierte Führung lassen sich Mitarbeitende emotional und kognitiv auf neue Verhaltensweisen und Regeln ein, die eine Veränderung der betrieblichen Kultur einleiten. Unterstützende Führungspersonen helfen dabei und stellen die Nachhaltigkeit neuer Prozesse, Verfahren und Kommunikation sicher. Vertrauen in alle Beteiligten hilft uns, diesen Weg der Neuorientierung miteinander zu gehen und das Krankenhausmanagement zukunftsfähig aufzustellen.

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