Zwei Riesen trauen sich

Herr Brüggemann, warum schließen Sie sich zusammen? Gab es einen konkreten Auslöser, durch den Sie sich zu diesem Schritt gezwungen sahen?

Brüggemann: Nein, einen solchen Auslöser gab es nicht. Beide Gruppen sind wirtschaftlich extrem stabil aufgestellt, wir hatten und haben gar keinen Handlungsdruck. Im Gegenteil: Mit Blick auf die großen Herausforderungen – zum Beispiel Corona, Digitalisierung oder die Ambulantisierung – macht ein Zusammenschluss aus unserer Sicht Sinn, um sich dem gemeinsam zu stellen. Viele unserer Einrichtungen haben gute Ideen und Geschäftsmodelle entwickelt, die wir auf andere Standorte übertragen und dort große Wirkung entfalten können. Eine ganz persönliche Anmerkung zu guter Letzt: Ich glaube, dass es insbesondere im freigemeinnützigen Bereich einmal wichtig ist, ein Zeichen zu setzen und etwas mutigere Schritte zu gehen.

Herr Messemer, Sie haben sich in den vergangenen Monaten besser kennengelernt. Wie unterschiedlich oder ähnlich sind sich beide Gruppen?

Messemer: Eine Grundvoraussetzung für den Erfolg von Fusionen ist, dass sie einer strategischen Logik folgen. Das allein reicht aber natürlich nicht. Das Zusammengehen von Unternehmen scheitert meist an ganz anderen Dingen. Zwischen der St. Franziskus-Stiftung und der Marienhaus-Gruppe gibt es eine ganze Reihe von Anknüpfungspunkten. Beide Franziskanerinnenorden und viele Ordensschwestern kennen sich schon sehr lange. Die operativen Einheiten ticken ähnlich und haben eine vergleichbare Unternehmenskultur. Auch die Führungskräfte kennen sich teilweise gut und haben Vertrauen aufgebaut. Das alles sind sehr gute Voraussetzungen für dieses große Vorhaben.

Sie sind bereits die viert- beziehungsweise fünftgrößte konfessionelle Krankenhausgruppe in Deutschland. Welche Vorteile haben Sie als die neue Nummer 1 in diesem Segment?

Messemer: Größe ist für uns kein Selbstzweck. Ob wir Nummer vier oder fünf sind, spielt für uns keine Rolle. Wir sind aber der festen Überzeugung, dass uns Größe mit Blick auf die anstehenden Herausforderungen wie auch bei der Umsetzung unserer Plattformstrategie hilft. In der Zukunft dürfte es immer schwieriger werden, im klassischen Geschäft, dem Akutbereich, zu wachsen. Wir sehen große Wachstumsmöglichkeiten in Bereichen, die an diesen angrenzen: im ambulanten Bereich, in der Reha und in der Altenhilfe, wo wir ganz anders über die Versorgung von Menschen nachdenken müssen. 

Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?

Messemer: Die geriatrische Rehabilitation wird insbesondere in der ländlichen Versorgung auch in der Zukunft definitiv eine immer größere Rolle spielen. Hier haben wir schon gute Konzepte, die wir im Sinne der Plattformstrategie an vielen Standorten an den Start bringen wollen.

Bitte erläutern Sie uns kurz, wie Sie die Plattformstrategie definieren.